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培训讲师谈管理:再造学习型组织

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

什么妨碍了企业打造学习型组织?研究表明:关注成功、过快行动、融入主流和依靠专家这4种偏见是主因。重造学习型组织需要领导者运用多种方法克服偏见,包括强调错误是学习的机会、在日程表中添加休息时间等。

几乎所有领导者都相信,企业要保持竞争力,就必须每天学习和进步。但即使那些因勤学不辍而受到尊敬的公司也很难一直以身作则。

以丰田为例:“持续改善”是公司著名的企业文化支柱之一。丰田在2009年年末因汽车出现严重问题,在全球召回900多万辆车;之后,丰田高管承认,他们因一心追求当上世界最大汽车制造商而丢失了学习热情。

公司为何要努力成为或一直当“学习型组织”?我们总结了多个领域过去10年的研究,得出这一结论:偏见导致人们过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流并过于依赖专家。我们在本文中讨论这些深植于人类本能的偏见如何妨害到学习,并给出解决这一问题的方法。

偏好成功

组织领导者可能会说,从失败中才能汲取教训,但他们的行为却流露出对成功的推崇。关注成功毫不为奇,但他们往往过度关注成功,这给组织学习、改善带来4大挑战。

挑战1:害怕失败。失败会引起一系列痛苦情绪,比如受伤、气愤、羞辱、甚至抑郁。于是多数人都避免犯错;而当我们真的犯了错,总会试图掩人耳目。在某些公司,领导者将对失败的恐惧渗透到制度内,强化了这一本能倾向。他们设计项目时不再为试验提供时间或资金,而且提拔、奖励墨守成规的员工。然而只有管理者容忍并坚持公开讨论失败,组织才能培养创新的能力或甘愿冒险的勇气。

挑战2:思维模式固化。心理学家卡萝尔·德韦克(Carol Dweck)发现人们思维有两种基本模式:固化型和成长型。持固化型思维模式的人相信,智力和能力基本是天生的;你要么有,要么没有。他们无论如何也要表现得很聪明,尽量避免让他们显得很无能。固化型思维模式让人过度看重优秀业绩,导致学习能力受限。

相比之下,持成长型思维模式的人热爱挑战,寻找学习的机会。他们相信,不管你多优秀,总可以通过努力和训练变得更好。他们不认为失败意味着能力不足,而且乐意冒风险。(见边栏《不同思维模式下的神经状态》)

不同思维

挑战3:过于看重过往业绩。领导者在做雇用和升职决策时,经常过度重视业绩,却相对看轻他们学习的潜力。全球猎头公司亿康先达(Egon Zehnder)逐渐探索出一套评估应聘者的严密方法,既考虑应聘者过往成就,也考量能力。然而这家公司发现,在很多案例中,尽管一些应聘者在简历上看似同样优秀,但在工作表现中却迥然不同。原因何在?

亿康先达合伙人卡伦娜·斯特里拉(Karena Strella)及其团队认为,答案在于个人提升的潜能。他们在为期两年的项目里通过学术研究和访谈,发现了构成潜能的4大要素:好奇心、洞察力、积极态度和决心。为评估这些要素,他们设计了面试问题,并在调查问卷中使用了心理测量学的指标。这一新模式如今在该猎头公司应聘者评估中起关键作用。亿康先达发现,高潜力应聘者因对学习新技能持开放心态,而且渴望学习,所以比潜能较低的同辈表现更加优异。

挑战4:归因偏差。人们通常将自己的成功归因于努力工作、聪颖或技能,却不承认运气成分;遭遇失败后,他们则称运气不好。这一有碍于学习的现象被称为归因偏差(见《为何领导者不从成功中学到经验》,《哈佛商业评论》2011年4月刊)。实际上,人们只有认识到失败源于自己的行为,才能从错误中有所学习。我们在和克里斯·梅尔斯(Chris Myers)合作的研究中,请参与者完成两项不同的决策任务。两项任务相隔一周,都有一个正确的解决方法,但仅有少数人能找到。我们发现,承认自己在第一项任务中表现不佳的受试者有3倍可能在第二项任务中获得成功。他们先从失败中学习,继而做出更好的决定。

领导者可应用以下方法鼓励员工在失败中看到希望、采用成长型思维模式、关注潜能并克服归因偏差。

方法1:为失败去污名化。领导者必须反复强调失败是学习的机会,不必为此感到难堪或担心受到惩罚。他们需要用行动进一步传达这一信息。艾什利·古德(Ashley Good)是咨询公司Fail Forward的创始人。公司总部位于多伦多,主要业务是帮助企业学习如何从错误中获益。古德通常最先询问客户员工:“你在工作过程中是否会冒风险”、“从失败中学习的理念是否得到正式支持”等等。答案有助于领导者了解在公司文化中,是否可以公开讨论并容忍失败,以及如果做不到以上两点,他们该如何改善。

方法2:支持并教导成长型思维模式。领导者需要改变自己对员工能否持续进步这一问题的看法。彼得·赫斯林(Peter Heslin)及同事所做研究发现,拥有成长型思维模式的管理者在员工身上看到进步,而持固化型思维模式的管理者则看不到,因为他们还囿于对员工的最初印象。

人们在学习成长型思维模式时能更清楚地发现自我提升机会,更愿意接受挑战而且在遇到困难时不退缩。所以你要告诉员工,如果他们能努力上进,就可以增长才干。此外,应让他们了解关于成长型思维模式的研究,以及业绩出色员工专注于工作并逐渐提升技能的故事。最后,在正式和非正式绩效考核中都表扬他们努力学习。

方法3:雇用和提拔员工时要考虑到他们的潜能。企业同时向员工明确这种评估方式。这样做有利于改善管理者不正确的第一印象,并改正其雇用和提拔与自己类似员工的本能倾向。员工也能受到鼓励,尝试新事物并为拓展能力寻求帮助。考量员工提升的潜能基本上能发掘出那些可能被忽略的应聘者及晋升人选。亿康先达评估管理岗位的竞争者时会考虑到潜能,这样候选人的选择在种族和性别方面会更多元化。

方法4:利用数据驱动法找到成败原因。多数领导者都清楚,数据对了解取得优秀业绩的真实原因起关键作用,但他们却不坚持收集并分析必要信息。皮克斯及迪士尼动画制作公司总裁埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)是一个例外。不论项目成败,他都非常赞同复盘。此外,他强调即使在电影制作这样的创意工作中,一些活动和成果也可以被量化。“数据以中性立场说明事情,引起讨论并挑战人们凭印象得出的结论。”他说。(见《皮克斯如何激发集体创意》,《哈佛商业评论》2008年9月刊)

当然,收集数据是一方面,接受数据说明的事实是另一方面。和我们合作的太多组织都将“数据驱动型决策”等同于为满足管理层预期而扭曲事实。领导者的职责是,确保自己和其他高管对这一倾向保持敏感,并绝不妥协。

偏好行动

你在面对组织中某个问题时,通常会怎么做?如果你的思路和多数管理者一样,就会选择有所行动。你工作更努力,花费更长时间而且给自己施加更多压力。有时不采取行动是最佳方案,但你会为了心安而采取行动,即使效果适得其反。

职业橄榄球守门员防守罚踢时的策略可供参考。迈克尔·巴厄利(Michael Bar-Eli)及同事的研究表明,在球门正中防守的守门员表现最佳,截住球的机会达到33.3%,而向两侧扑球的守门员防守效果并不好。话虽如此,站在球门正中的守门员只有6.3%。为什么呢?因为跃起扑球看上去更好,而且守门员也感觉较好,即使他们扑错方向,也比站在球门中央看球飞过去更好。

商界同样憎恶无所行动。我们在高级管理培训课上调查了一些学员,发现这些管理者执行任务时比计划任务时更有成就感。时间紧迫情况下,他们认为,制定计划就是在浪费时间。偏好行动妨害到学习和进步,原因有二:

挑战1:疲惫。疲惫的员工往往由于太劳累而无法学习新知识或应用所学。举例来说,本文作者之一布莱德雷·斯塔茨与戴恒晨(Hengchen Dai,音译)、凯瑟琳·米尔科曼(Katherine Milkman)、大卫·霍夫曼(David Hofmann)合作的研究发现,要求医护人员洗手的政策虽然被公认为能有效防止医院获得性感染,但在日常12小时轮班过程中,洗手率平均下降9%。当某一班次特别繁忙时,下降幅度更大。然而当员工两个班次之间有更多时间休息,洗手率就会上升。

挑战2:缺少反思。总处在工作状态让员工没有时间反思他们工作的可取和不足之处。

我们在Wipro的技术支持呼叫中心进行研究,并得出了以上结论。Wipro是一家总部位于印度的全球IT、咨询和外包公司。我们调查了员工在培训最初几周的表现。所有人接受的技术培训都是一样的,但表现却截然不同。从培训的第6天到第16天里,一些员工每天都有15分钟反思他们当天课上所学,并记录下来。其他人属于对照组,没有反思,只是继续工作15分钟。在月底最终测验中,有时间反思员工的表现平均高出对照组员工20%。我们针对大学生和多类组织的雇员所做多项实验室研究也得出相似结论。

以下方案能够克服对行动的偏好,虽然似乎是老生常谈,但实际上很少被采用。

方法1:在日程表中添加休息时间。确保员工在工作日内和班次之间有足够时间恢复精力并反思。在多数组织中,时薪员工有权或必须定时休息。然而我们的研究表明,公司应给员工更多休息时间。垂直整合的番茄加工公司晨星(Morning Star)不仅强制在现场工作的员工休息,有时还会因系统中其他故障(比如拖车没能来拉走番茄)让他们停工将近一小时。我们查看的公司数据显示,如果员工在12小时轮班过程中有类似这样的休息时间,他们的生产力会提高。这意味着领导者应通过做实验来决定休息的最佳次数和长度。

很多管理和专业职位没有规定的休息时间。员工必须自己决定何时停止工作,补充精力。基本所有在这些岗位上工作的人都认为,饮水机旁的闲聊有助于学习和意见交流。他们还同意,睡好觉、度假也很重要。但很多人都不能言行一致。最近史泰博(Staples)所做调查阐明了这一观点。史泰博请200多名美国和加拿大员工讲述他们的工作习惯,超过1/4员工称,除了午餐时间,没有在其他时间休息。其中大部分人认为负疚感是主要原因。然而90%的受调查老板表示,他们鼓励员工休息,86%的员工也同意,短暂的歇息能提高工作效率。

领导者应鼓励员工休息、休假并以身作则。研究表明,走出办公室或散步,才能得到最好休息。别在桌前吃午餐;出门,特别是去公园溜达。你会因此心情愉快,而且有精力完成更多事、学到更多知识。

方法2:规划仅用来思考的时间。你会在日程表上规划出准备某个方案或演讲的时间,同样,你每天也应留出一部分时间计划你的日程(在早晨),或反思当天是怎样度过的(在晚上),20到30分钟都好。如果时间不充裕,在通勤路上思考也可以。我们和茱莉亚·李(Julia Lee)及乔恩·雅基摩维兹(Jon Jachimowicz)针对英国通勤者的研究表明,相较对照组,那些在路上收到短信提醒,计划当天日程的实验参与者更幸福、疲惫感较少,而且效率高。

领导者可以通过周密计划每周工作日程帮助到员工,比如汤米·希尔费格(Tommy Hilfiger)和其他公司的做法是坚持每周五不开会。

方法3:鼓励事后反思。我们通过反思能更好地理解自己要做出的行动,并预测该行动能否让我们保持高效。“不要为逃避思考而让自己忙起来。”某位睿智的导师告诉本文作者之一。

一些组织在寻找将反思融入日常活动的方法。一个极其实用的方法是把反思当作了解成功和失败诱因的事后分析工具。美国军方因使用事后评估(after-action review,简称AAR)而出名。为确保流程被严格执行,AAR由专人负责,而非该项目领导者。有效的AAR须对比实际情况和可能发生的更好或更坏的情况,然后仔细分析原因。

不管你是和一个团队共同反思还是独自思考,记住以下四件事。首先,你的目的是学习。这意味着对自己诚实,而在团队中,外来的专家能帮队员实现这一点。第二,尽量全面、正确地看待已经发生的事。这需要你进行多维度思考(因为我们的观点都可能是片面且不公正的)并使用数据。第三,找到事情如此发展的根本原因。最后,考虑如何改善工作。除了思考既有流程显而易见的改善方法外,你要花时间想象你可能采取的另一种截然不同的方案。

偏好主流

我们加入某个组织时,自然而然地会想融入主流。但这一倾向给学习带来两大挑战。

挑战1:相信我们需要遵守规定。我们在年少时就发现,通过遵守社会和组织规范,就能得到切实好处。于是我们极其努力地学习并遵守职场书面上和约定俗成的行为规定。但这样做有陷阱:我们对组织的贡献会受限。就像史蒂夫·乔布斯那句名言:“没有道理雇用了聪明人,却告诉他们做什么事;我们雇用聪明人,让他们告诉我们做什么。”实际上,你会因敢于追求卓越而得到尊重,虽然普遍观点恰恰相反。本文作者之一弗兰西斯卡·吉诺与西尔维娅·贝莱扎(Silvia Bellezza)、阿纳特·凯南(Anat Keinan)发现,违反规范的行为,比如在商务会议上衣着休闲,或用自己的幻灯片模版,而非公司的模版,能提高人们对“违规者”能力和地位的预期值。

挑战2:员工不能发挥优势。如果员工以为组织对某些行为有规定并照章办事,他们就不太可能做回自己并发挥优势。盖洛普(Gallup)在全球范围内对上千人进行调查,发现如果受访者回答“在工作中,你有机会每天做自己最擅长的事吗”这个问题时,答案是肯定的,那么他们非常有可能极敬业且业绩很高。当人们能够轻松脱离人群就能发挥各自优势,比如好奇心强、热爱学习或有毅力,就能发现改善的机会并提出利用机会的方法。但人们往往害怕破坏规矩。

领导者能运用以下方法减少对主流的偏好。

方法1:鼓励员工培养优势。为激励并支持员工,有些公司允许员工有一定时间做他们自己选择的工作。虽然这一做法值得坚持,但公司应努力帮助员工将优势选择变成日常工作的一部分。

为达到这一目的,管理者不能仅仅在年度绩效考核中谈到员工的长处,应帮他们不断发现强项并完善。一个有效方法是给员工正面反馈,让他们“受宠若惊”。当某位员工的朋友、家人、导师和同事都知道他的先进事迹时,该方法尤其有效。我们的研究表明,这些事迹激发正面情绪,让我们意识到自己对他人的影响并更愿意发挥自身优势,而非随大流。

此方法帮助一家大型国际咨询公司解决了这一问题:员工往往视工作为付出劳动换取金钱的契约,只完成基本任务,不去为自己和公司追求双赢的结果。我们发现,在新员工入职或培训过程中给予激励,有助于他们和组织建立起更亲近的联系,而非仅仅是金钱交易关系。此外,过度劳累的情况也会缓解,一年后人员离职率降低,业绩也会提升。我们早前在印度某呼叫中心所做工作得出类似结果:如果公司在员工入职过程中关注个人及其优势,离职率会显著降低,同时客户满意度提高。

管理者为了解所在组织是否帮助员工发现并利用优势时,应自问以下几个问题:我知道员工的才能和爱好是什么吗?我和他们谈论他们擅长的事以及需要加强的地方吗?我们的目的和目标包括最大程度上发挥员工优势吗?

方法2:提高警惕性和员工积极性。如果人们看不到问题,你不能指望他们提出问题。家居装饰用品连锁店劳氏(Lowe’s)引以为傲的一点是,公司致力于保障员工人身安全,而很多员工都在匿名调查中称,他们在工作时感到安全。对该公司安全及危险品总监汉克·琼恩斯(Hank Jones)而言,一次安全事故也不能发生。他的团队以多种方式让员工说出店铺的安全隐患。在有所有员工参与的许多会议中,团队成员会问一些问题,比如“你知道我们去年有多少人受伤,在哪里受伤”,从而增强员工对特定问题的警惕性。公司还开始在年度社会责任报告中公布安全结果数据。

除此之外,琼恩斯改变了管理者开安全会议的方式:他们不再阅读最新安全政策或规定,而是提问或提出议题,给团队时间解答问题。于是员工渐渐不在会议上被动学习资料,而是主动提出改善流程。

方法3:塑造良好行为模式。劳氏公司高管在考察店铺时会找机会强调安全的重要性,并查清包括自己在内的人出现不安全行为的根本原因。曾经有一个高管走上了叉车托盘,情况显然极危险,幸好某个员工要求他走下来。高管听从了指挥,并拥抱了这位员工,在他人面前感谢了他,这也就是在表明公司珍视直言不讳的员工。

偏好专家

自20世纪初开始,科学管理运动思潮带来一种检验组织运营方式的严密方法。但该方法在实践过程中强化了专家能提出最佳改善意见的观点。如今公司需要改进时,仍询问顾问、工业工程师以及六西格玛团队等专业人士。对专家的偏好带来两大挑战。

挑战1:对专业知识的看法过于狭隘。组织通过一些指标,比如头衔、学历和资历过于狭隘地定义“专家”。但经验是多维度的,不同类型的经验,比如在一线和客户或某些同事共同度过的时间,都有助于具体理解并解决某个问题。

人们也可能因偏好专家而忽视资历的负面影响。尽管经验能提升效率和效果,但也可能让人更抗拒改变,不接受与其意见相悖的信息(见下文《专业知识的蒙蔽性》)。

挑战2:一线员工很少参与解决问题。直接参与生产、销售、运送和服务工作并与客户互动的一线员工通常是发现并解决问题的最佳人选。但他们往往没有权力这么做。即使有的组织支持“精益思考”——确保全员参与的流程改善方法,标准工作流程仍很少改变,而且只有专家建议得到采纳。

以下策略有助于组织克服对专家的惯性依赖。

方法1:鼓励员工自己解决影响到他们的问题。确保你所在组织坚持的原则是,员工遇到问题时必须即时、就地解决。这一原则防止员工过度依赖专家并避免让他们犯同样的错误。在相关信息都还清晰时立刻解决问题,这样成功解决问题的几率会增加。

例如,在晨星的番茄加工工厂中,员工不仅要达到自己的目标,还要找到改善工作以及提升工厂整体业绩的方法。如果某位员工看到问题,她就应负责解决。她可以寻求他人帮助,甚至出去购买新设备,当然员工在未授权的情况下花销会有一定限制。公司不仅在文化中鼓励员工自己解决问题,还通过薪酬体系强化这一理念:员工工资基于目标完成情况和工作改进情况。

方法2:传授员工不同的经验。我们在对某日本银行的研究中查看了数据录入员在做重复性工作(单一经验)时的表现,以及在不同任务中转换(不同经验)时的表现。我们发现,一天过去后,做单一任务效率最高。但数天过去后,转换任务有助于学习,而且让员工更投入。完成单一和不同任务对学习来说同样重要。

除此之外,传授员工不同类型的经验并强化它极其重要。本文作者之一斯塔茨与乔纳森·克拉克(Jonathan Clark)、罗伯特·哈克曼(Robert Huckman)研究了为医院远程看片子(比如X光或CT扫描)的放射科医生的表现。尽管医生整体经验很重要,但另一重要业绩预测长期指标是,医生为特定医院工作的频繁程度。随着放射科医生为某特定医院工作的经验增加,他可能对该医院的要求回应更快并能助其改善流程。

但另一影响改善的因素是团队成员对彼此的熟识度。我们分析了针对不同领域的研究,包括软件开发公司、咨询公司、医疗机构和实验室,发现和同一群人多次合作能加强协同、充分利用内部专业知识、更快应对新环境,同时帮助员工更有效地合力解决问题。研究表明,有过合作经验的软件团队比没有合作过的团队更有可能在预算之内完成高质量工作。Wipro开始根据这一原则相应分派项目员工。

领导者因此应进一步了解影响公司经营情况的多种行业、客户和团队经验。他们接下来可以利用这一信息培训员工、了解并有效利用他们的经验背景。公司可能还要改革企业相关制度、分析法应用和人员配置模式。但这项投资将帮助公司深刻认识到如何持续促进学习、提升业绩。

方法3:给员工使用自身经验的权利。组织应积极发现并消除阻碍员工发挥专长的障碍。每个人工作的挑战应该是用创新的方式解决客户问题并创造价值,而非克服组织设置的障碍。伊桑·伯恩斯坦(Ethan Bernstein)发现,某家全球领先制造商的员工在受管理者监督时效率偏低(见《透明的陷阱》,《哈佛商业评论》2014年10月刊)。公司自称位于“精益企业行列”,但其做法却没有体现这一点,比如员工没有与他人分享改善流程的想法。伯恩斯坦的创新解决方案是,在工厂生产线四周挂上窗帘,这样员工就能独自工作。结果是:生产效率大幅上升。领导者应找到真正能赋权给员工的方法,比如给他们私人空间、公开表扬他们的贡献或发放奖金。

在短期内忽视失败、不规划反思时间、要求员工遵守规范并依赖专家给出迅速见效的解决方案,企业这些做法似乎成本更低,而且较简单。但这些短期方针会限制组织学习的能力。如果领导者能运用以上克服4种偏见的方法,将释放组织学习的强大力量。只有到那时他们的公司才能真正做到“持续改善”。刘筱薇| 译    王晨| 校    李全伟| 编辑

弗兰西斯卡·吉诺是哈佛商学院教授、哈佛大学肯尼迪政治学院行为洞察小组学院,著有《偏离:决策为何脱轨,以及如何执行计划》(Sidetracked:Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick tothe Plan, 哈佛商业评论出版社,2013年)。她还是由哈佛商学院主办、运用行为经济学解决组织问题的高级管理培训项目联席主席。布莱德雷·斯塔茨是北卡罗莱纳大学凯南弗拉格勒商学院副教授。

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专业知识的蒙蔽性

为查明经验如何加剧影响人们改变的情况,我们研究了不同资历的心脏病医生和投资者如何应对需要专业判断的坏消息。

为保持血液规律流动,将冠状动脉支架置入收缩动脉中,这是一个标准心脏手术。在21世纪早期,一种新型药物涂层心脏支架进入了市场。因为新旧装置的补偿率一样,所以心脏病医生在选择使用哪类支架时,会首先考虑治疗效果。

但有证据表明,药物涂层支架可能在特定情况下属于危险物,因此美国食品药品监督管理局的顾问团在2006年底建议,使用此类支架时必须经过批准。但医生没有义务听从他们的建议。我们在这一“惊人消息”流出之前和之后收集的数据显示,资深心脏病医生比资浅医生更抵触这一建议,依然不分情况继续使用药物涂层支架。

由于没有数据能明确证明哪一种支架的效果更佳,因此我们展开另外一项完全不同的研究,考察资历不同的投资者对负面信息的反应。与以上研究一致:资深投资决策者不像资浅决策者那样留意负面信息。如果你不小心,你的经验可能妨碍到学习、进步。

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延伸阅读

要想了解更多学习型组织的信息,请登录HBR.org阅读以下文章。

《好设计造就好决策》

约翰·贝西尔斯和弗兰西斯卡·吉诺

《潜力:21世纪英才新标准》

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯

《如何从失败中学习》

埃米·埃德蒙森

《你的公司是学习型组织吗?》

大卫·戈尔文、埃米·埃德蒙森和弗兰西斯卡·吉诺

《释放学习的力量:采访BP公司的约翰·布朗》

斯蒂文·普罗克施

《成立学习型组织》

大卫·戈尔文

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。