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企业培训绩效评估:柯氏四级评估模式

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

企业作为社会经济活动的细胞,员工培训是企业核心竞争力的来源之一,对员工进行培训已成为越来越多企业的一种重要经营活动。据统计,当今世界500强企业为培养人才所花的费用已达到企业总销售额的10%。为培训所花费的人力成本也已占到企业总人力投入的10%,例如,摩托罗拉公司把相当于工资额4%的资金用于培训,每年用2亿美元为其14万多名员工中的每一位提供40小时以上的培训。摩托罗拉领导层相信:在培训上每投入1亿美元,就有3O亿美元的回报。

有人说 “企业的成功19世纪靠资本,2O世纪靠技术,21世纪靠培训”,确实如此。现在不管是科技制造业,还是零售业,还是广告业,还是能源行业等,各行各业都开始注重培训的投入。然而,现在的问题是企业投入了资金培训,而培训绩效却很难评估,也成为困扰目前很多企业人力资源部的难题。

一、企业培训的新趋势

伴随科技的发展和培训理念的更新,国际上,特别是欧美的一些企业的员工培训和教育呈现出新的发展趋势,主要表现在以下几个方面:

崇尚知识和技能,倡导理性思维和合作精神,通过提高素质确保企业不断发展。这类企业的最大特点就是不断地提高产品和服务质量,通过不断学习进取和创新来提高效率。比如富士康科技集团,其所建立的IE学院,负责整个集团培训,为集团不断培养和输送优秀人才。

利用科技发展的新成果来丰富培训手段和提高培训质量,是近年来国际上企业培训掀起的新热潮。特别是电脑多媒体技术被广泛应用于企业培训工作,如:运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远程培训、卫星城同步培训等等,这种技术创新,使培训成本大大降低,并且使分布在各地的公司都能够受益,员工获得新知识和新技术的速度大大加快,企业能够迅速适应市场的快速变化。

国际化趋势主要体现在很多企业开始将高层管理人员送到国外集中培训,吸取国外企业优秀经验,当然这个对学员素质要求比较高,万科每年都会送一批学员去海外学习。

目前的企业培训课程包括:高阶主管课程、中层主管课程、基层主管课程、人力资源管理、市场营销管理、贸易/信用管理、生产与供应链管理、质量品质管理、研发管理、财务管理、个人发展、流程管理、项目管理、战略管理、通识管理、IE培训、IT培训、客服服务类课程等等。培训模块可以分为技术类、资讯类、管理类、工业工程类、安全类、认证类、产品知识类等。

企业培训形式主要包括内训和外包培训两种形式。内训是指企业运用内部资源进行的培训,常见的内训形式有:企业内部大学、内部管理学院、人资部门组织的师资进行培训等。外包培训,即将培训外包给专业的培训公司,常见的外包培训形式有:学历认证、网络化学习、电子化学习和数字化学习等等。目前很多企业开始选择培训外包,充分利用外脑的智慧来充实内在,把主要精力集中到培育企业核心竞争力上。

二:培训绩效评估的两大不足:重视程度不够与评估指标单一

完整的培训流程包括:需求分析、制定培训计划、选择培训机构或老师、实施培训、培训效果评估。其中培训绩效评估尤其重要。根据中国人力资源开发网中国企业培训现状调查报告显示,企业规模越大,培训前做需求分析的比例越高,培训计划完成率更高。但是多数企业对培训效果的评估重视不够。目前企业培训绩效评估存在的最大问题就是重视程度不够和评估指标单一。

在企业安排培训后,是否对培训效果进行分析和评估的调查中,统计数据显示:有13.04%的企业很少进行效果分析和评估;有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估;有30.43%的企业通常都会进行分析和评估;仅有15.22%的企业要全部进行分析和评估。

另一不足是企业培训绩效评估指标单一。目前满意度评估仍是企业培训效果评估最常用的评估方式。调查数据显示:在对培训进行评估的企业中,有79.09%的企业选择采用满意度评估;有51.16%的企业采用笔试或口试评估;有37.21%的企业采用培训前后员工行为的改善作为评估,而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业很少,分别为2.33%、2.33%。

三、经典培训评估方法——四阶层的柯氏评估模型

培训绩效评估是培训的最后一个环节,但由于员工的复杂性,以及培训效果的滞后性,客观、科学地衡量培训效果非常困难,所以,培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。

目前,国内外运用最为广泛的培训评估方法,是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今,它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次:反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。除柯克帕特里克的培训效果评估模型外,业界还有多种评估方法。例如:CIRO培训效果评估模型是由奥尔(Warr.P)、伯德(Bird.M)和莱克哈姆(Rackham)提出和设计的。CIRO由该模型中四项评估活动的首个字母组成,这四项评估活动是:背景评估、输入评估、反应评估、输出评估以及菲力普斯的五级投资回报率等等。

随着企业对培训效果评估的日益重视,柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐•柯克帕特里克的儿子吉姆•柯克帕特里克所说,企业在使用该模型时存在着很多误区,由于存在着执行难度,大多数企业对柯氏评估模型的使用,都只是进行到反应层和学习层,很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说,对于培训后续效果的评估比较有限。

反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何,包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。反应阶层评估主要是在培训项目结束时,通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考,但不能作为评估的结果。本部分评估基本上是通过问卷和上课时的反映来进行。目前很多企业是针对讲师授课水平、授课课程、学员的收获和承办机构的服务来进行评估。

学习评估是目前常见、也是最常用的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及技能的掌握方面的提高程度。实际上要回答一个问题:“参训者学到东西了吗?”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较,以了解他们是否学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定培训目标进行核对。

行为评估是指在培训结束后的一段时间里,由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化,是否在工作中运用了培训中学习到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。这一阶段的评估要确定参加培训者在多大程度上通过培训发生了行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之,要回答一个问题:“人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗?”尽管这一阶段评估数据的获得难度较大,但意义重大。

成果评估是指判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接地贡献,这一层次的评估上升到了组织高度。成果评估可以通过一系列指标来衡量,如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析,管理层能够了解培训所带来的收益。

这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况,而是从部门和组织的大范围内,了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响?”这些影响可能是经济上的,也可能是精神上的。如产品质量得到了改变,生产效率得到提高,客户的投诉减少等等。这一阶段评估的费用和时间,难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

四、确保培训绩效的“三方”“三维”策略

确保培训绩效之策略,需要培训主管、讲师、学员三个角色相互配合,下面分别对三个角色,通过课前、课中、课后三个维度进行分析,以确保培训绩效。任一角色工作有遗漏或者工作没有到位都会影响最终的培训绩效。

(一)确保培训绩效之培训主管任务

作为培训主管要明确自己的岗位职责,培训主管作为公司培训的主要负责人,不仅要不断介绍新知识,了解公司所在行业的最新发展趋势和培训需求,下面从培训工作的流程谈下培训主管如何做好自己的工作以确保培训工作绩效。

课前:需要定期和员工沟通以了解其需求, 了解学员工作所需能力、收集工作绩效标准、确保受训员工参与培训规划、课前培训工作安排、设备调试等;谨慎审核挑选合适讲师;谨慎审核挑选最佳外包培训机构,这点可以从外包培训机构的资质、讲师的资源、服务过的行业,以及核心竞争力在哪里去考核。

课中:要避免培训受到干扰,可以从培训地点的选择、课堂纪律的宣导,培训设备的检查;和学员单位主管沟通,取得他们的支持,让他们合理安排工作,以免与工作任务相冲突;监督学员出勤和上课情形;规划培训后考核, 应用及推广。

课后:执行培训后应用及推广规划,对培训效果进行评估总结;鼓励学员继续进修或参训;和学员及其主管沟通,了解培训情形和心得,把握培训动态;学员及其主管沟通,了解培训后对工作绩效的影响以及成果,和培训机构保持比较好的合作关系,以便为后续时间的安排和协调带来益处。

(二)确保培训绩效之讲师任务

讲师作为培训的主要传播者,在培训中起着至关重要的作用,讲师的资质、授课水平、授课技巧、授课方法、授课内容等,将直接影响培训效果,所以讲师在接到培训需求之后,应做好充分准备以应对培训。

课前:可以从四个维度着手:了解受训单位的基本情况,包括:历史、发展状况、公司战略、公司理念、公司竞争对手、企业文化、产品、客户群体、销售渠道、生产流程、品质规划等等;了解受训学员的基本情况,包括:年龄、学历、工作岗位、经验、培训的期望;了解培训规划的基本情况,包括:了解人力资源开发的计划与组织的战略计划,培训发展与工作有关的目标,培训需求、培训目的、培训内容、培训方法、课程规划时数、案例选择等等;做好培训的准备工作,包括:重新整理教材教案,编制精美漂亮的PPT文档,采用最近发生的案例,设计培训内容与时间安排,做好充分的培训准备。

课中:授课方式灵活多样;表达清晰且富有逻辑;内容紧扣主题且要有创新,避免长时间讲与授课主题无关的东西;课堂互动环节比较多,案例要真实且与授课主题关系密切;对学员提出的问题能够及时作出回答和解释;对案例或者讨论的时间确切控制、能够对本次培训提出富有创造性的意见。

课后:完成培训单位的讲师课程评估表;总结本次培训并予以记录存档;对本次培训提出好的意见;规划好课后学员的考核作业;要求学员反馈培训绩效;并对培训辅导提供良好帮助;课程结束能够通过邮件或者其他方式给学员提供良好的售后服务,并随时提供最新的培训资讯和培训效果评估资讯给承办单位。

(三)确保培训绩效之学员任务

学员是培训的最终受益者,学员的参与度和反馈度也会影响培训的绩效,再好的培训讲师,如果没有学员的参与和反馈,授课效果不可能会好。为确保培训绩效,学员需要在课前、课中、课后做到以下几点:

课前: 要提供准备好的培训需求给培训规划单位,并且对培训规划提出意见;在参训前了解培训主题,以及需要准备的资料;合理安排工作任务,做好安排上课时间的准备。

课中:对学习持开放心态;对自己的学习负责,上课认真倾听讲师的讲解;全程参与,积极互动,组成支持小组,全面参与讲师的案例演练或者讨论;不断认识新朋友,扩大人际网络,为日后工作做好铺垫准备。

课后:保持对学习的承诺,认真完成考核作业或者提案改善报告等;练习自我管理,复习所学课程内容及技术,将所学知识应用到工作中去,为组织创造绩效,同时也给培训绩效评估提供数据支持;和讲师以及学员保持良好关系,以便后续在工作中遇到问题,能够得到及时的帮助或者建议。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。