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培训讲师谈管理:回到未来:当首席执行官重返公司

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

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公司成立了一个遴选委员会,审查了数十名的候选人,商议时间持续了数月。在对所有的候选人进行详尽研究之后,委员会做出了决策:新任首席执行官就是——原来那位。

这是近来人们非常熟悉的一个场景。从统计角度来说,首席执行官重返自己此前的岗位是否会推高股价,这点难以证实。但一些高调的例子——或者是希望能够他们重新创造奇迹,或者是为了收拾他们此前曾经制造的烂摊子——正在吸引越来越多的密切关注。戴尔公司(Dell Inc.)的迈克尔·戴尔(Michael Dell)、苹果公司的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)都是著名的例子。此外还有宝洁公司(Procter & Gamble)的雷富礼(A.G. Lafley)、彭尼公司(J.C. Penney)的迈伦·乌尔曼(Myron “Mike” Ullman)、星巴克的霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)、以及嘉信理财公司(Charles Schwab)的查尔斯·施瓦布(Charles R. Schwab)。最近,在今年9月份,前纽约市市长迈克尔·布隆伯格(Michael Bloomberg)宣布他将重新掌舵自己所创立的传媒公司彭博社(Bloomberg LP)。

大量人才在企业之间流动,高管猎头公司的使用频次和业务水平也在增加,那为什么公司还要重返过去呢?沃顿商学院管理学教授马修·毕德威尔(Matthew Bidwell)表示,公司重新找回原来的首席执行官,是因为在拟定候选人资格清单时,他们所了解的这人通常最终是最佳选择。

“从理想的角度来说,你希望该人懂得这个行业,对公司有清晰的了解,而且此前有担任高管的经验,”毕德威尔说,“人们感觉首席执行官的工作与众不同。你要处理各种各样的事务,同时也是公司的形象代表,只有在人们担任了这份工作之后才清楚他/她是否胜任。鲜有人符合这些要求,而前任首席执行官正是其一。”

马克·科恩(Mark A. Cohen)表示,首席执行官吃回头草的例子似乎越来越多。科恩曾经担任加拿大希尔斯百货公司(Sears Canada)的董事长兼首席执行官,目前是哥伦比亚大学商学院(Columbia University’s Graduate School of Business)的零售业研究主任。他说,通常这标志着董事会能力偏弱。“当董事会由老朋友们组成,退休的首席执行官又持有公司的大量股票,而且股票看上去似乎会要崩盘——并且董事会也拥有公司大量股票——他们就会错误地去寻求同样的老路。”

“我没有进行过分析,但我猜在困难时期,这种情况出现得更为频繁,” 盖伯瑞尔投资公司(Gabriel Investments)执行合伙人、能源加公司(Energy Plus)和第一美国公司(First USA)的前首席执行官理查德·韦格(Richard Vague)说,“当企业所在行业顺风顺水,即使是普通人也会更容易看上去比较出色。当公司逆风而行,而且风势强劲,那么你自然就会更倾向于成熟的领导者。”

将前任首席执行官再找回来看上去似乎是一个安全的决策,但它也可以带来一些看不见的愚蠢之举。“该首席执行官是否愿意接受这份工作,至少是达到他此前任职时的水平,这点并不总是很清楚,”沃顿商学院管理学教授、商学院人力资源中心(Center for Human Resources)主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)说,“其中存在算旧账和方向倒退的风险。较大的风险在于这位首席执行官的就任时间不会太长,所以组织还要经历另一次转变。”

廉价咖啡和金鱼缸

沃顿商学院管理学教授劳伦斯·G· 赫雷比尼亚克(Lawrence G. Hrebiniak)表示,再次回到首席执行官的位置是否能取得同以前一样出色的业绩,这点取决于众多因素。其中包括了:该首席执行官是否仍然能像此前任职时那样得到董事会和员工的支持;公司所处行业在两次任期之间的那段时期内是否已经发生了改变,此外还要靠一定的运气。赫雷比尼亚克引用了彭尼公司的例子。苹果公司前零售主管罗恩·约翰逊(Ron Johnson)未能凭借时尚气息成功改造这家商店。17个月之后,业已退休的首席执行官乌尔曼被公司重新请了回来。

“在这17个月内,整个行业的情况已经发生改变,乌尔曼回来了,但坦白来说,他面临着大量的竞争和反对声音,而他并没有能够将公司拉回轨道,”赫雷比尼亚克说,“舒尔茨离开星巴克后,公司股价暴跌50%。为什么?来自邓肯甜甜圈(Dunkin’ Donuts)的竞争。舒尔茨重回星巴克,推出了众多新款咖啡,并且开始免费赠送样品,这些举措有一定的效果,但星巴克并没有回到曾经的市场主导地位。即使重新回来的领导人相当强大,但竞争环境可以打败他的行动。”

但赫雷比尼亚克说,施瓦布相当幸运。“施瓦布感觉公司丢失了自己的传统,失去了与顾客之间的联系,公司文化已经发生改变。为此他离开了自己的公司。他回到公司是为了找回曾经的那家嘉信理财,而他非常幸运。他回到公司之前,科技泡沫刚刚破灭——当你回到公司时,情况正处于谷底,不可能变得更为糟糕,那么就有很大的可能它们会有所好转。”

毕德威尔表示,这也就说,如何围绕重回公司的首席执行官营造舆论,这点同样重要。“这是一个很棘手的主题,对吧?”他说,“我的意思是说,星巴克、戴尔这种是想着要首席执行官重返公司创造奇迹,而彭尼公司是重返公司解决问题。相比而言,前者要比后者更加容易一些。我觉得从这个方面来说,事情是相当透明的,‘我们犯错了,我们意识到自己犯了一个错误。我们正在尽全力来消除这个错误。’在外界看来完全是如此。这是否是一个糟糕的故事情节,这点还很难说。这种情况相当尴尬。但从另一方面来说,看到人们直面问题,总要比出错之后还固执地坚持原来的道路要好。”

赫雷比尼亚克指出,事实上,公众的看法可能会在一定程度上抑制董事会冒险在外部选择首席执行官的意愿。“现在一切都是透明的,而且因为这种透明,人们很快就会发表批评意见,”他说,“董事会已经变得非常保守。他们希望聘请那些能力素质都是已知的人,因为他们的工作环境就像是一个金鱼缸。”

部分观察家表示,董事会选择让前任首席执行官重返公司,也许是因为害怕市场的反应。但2007年的一份研究发现,尽管在宣布此类事情后会立马导致股价下跌,但公司长期的财务表现并未受到影响。鲁迪格·法伦布拉什(Rüdiger Fahlenbrach)、伯纳黛特·明顿(Bernadette A. Minton)和嘉莉·帕恩(Carrie H. Pan)在《首席执行官的市场复苏路》(The Market Comeback for CEOs)一文中写道:“尽管市场对首席执行官重返公司反应消极,但在更换首席执行官后的两年时间里,重返公司的首席执行官在会计和股市方面的绩效与对照样本差别并不大。我们的证据显示,鉴于目前的情况,公司重新聘请前任首席执行官实际上是找到了最佳的候选人。”

有抱负者待不长

赫雷比尼亚克表示,当公司考虑让前任首席执行官——或其他任何员工——重返公司,就必须考虑一系列的问题。“该人在离开公司之后干得怎么样——他过去一直很成功吗?他是否在另一个行业开展了一些杰出的工作,而我们当初没有在第一时间注意到这些?是否因为公司文化导致他没有能够在公司发光?什么情况导致他被逐出了公司,这些情况已经得到了改变吗?如果我们让这位经验更为丰富的人员重返公司,现在的情况是否更有助于他取得成功?”

毕德威尔表示,职业发展是一个重要的考量方面,但首席执行官最初为什么离职也是一个重要的考虑因素。“也许最初在决定踢走这位首席执行官时,并非所有董事都赞成这个决定,或者是由于董事会内特定群体所导致的,所以首席执行官重返公司在部分程度上也意味着董事会内发生了些许变化。‘我们对自己的想法进行了尝试,结果非常糟糕,所以我们重新选择方案A。’”

沃顿商学院人力资源中心高级成员、英国兰卡斯特大学(University of Lancaster)管理学院教授马丁·康勇(Martin Conyon)表示,在这种情况下,重返公司的首席执行官也是利益相关者之一这点非常重要,例如是公司创始人或股票持有人。他说:“这种市场交易存在两个方面,不仅仅董事会需要这位首席执行官,而且前任首席执行官要愿意接受这份工作。”

但为什么董事会不制订接班人计划,为首席执行官更换做好准备?毕竟部分研究显示,自2008年起,首席执行官的流失率一直在增长。而且根据思略特公司(Strategy&,即此前的博斯公司[Booz & Company])的数据,公司在制订接班人计划上也越来越积极主动。“公司现在认真地进行规划,以确保他们拥有自己所需要的领导人,”该公司在2013年发布的一份报告上说,“有计划的接班在2012年所有的接班事件中占到了72%(相比2011年的69%有所增加),被迫进行的领导者更迭占到19%,所占比例是有史以来的第二个低点。这种转变显示公司现在可以针对领导人更迭采取更加缜密的举措。”

但业内并不一定持有类似的观点。科恩说:“多数公司没有有效的接班人计划,或者即使他们有接班人计划,但该计划存在缺陷。指定的首席执行官以失败告终就是证据。”韦格表示,要制订有效的接班人计划比较容易,但在执行上比较困难——不管你选择什么路径。“如果你拥有一位颇具远见的首席执行官,那么会很难找到有人愿意在这位首席执行官手下工作10或20年,”他说,“很难找到哪个人曾在另一个环境下证实了自己的那些愿景。我认为这方面不存在公式。我曾参与众多接班人计划。在这些接班人计划中,组织认真地规划出了自己需要什么,并且找到符合条件的人选担任这份工作,但面对现实情况,该人可能无法实现要求。这点特别困难。这是人性——如果你是一位独立且富有进取心的人,那么问题在于你有多么乐于为首席执行官提供支持,而且想干多久?对于真正的领导人而言,答案不是那么长。”

韦格表示,一种潜在的CEO培养渠道就是在董事会的眼皮底下干活。

“如果组织内真正采取分散型经营方式,各大经营实体毫无重叠,而且人们可以完全自主进行运营,那么在这些组织内,你最可能找到合适的环境来成功地实施接班人计划。他们有足够的空间来运营,他们不是完全待在首席执行官下面听从他的指令。他们一直在主动采取行动。”

韦格补充表示:“要想了解公司的所有细节,所需要花费的时间和努力要超过人们普遍的想法。其中有大量错综复杂的事情,涉及大量人物,大量的竞争信息,还要深入了解问题所在。即使是最非凡的首席执行官也需要花费一定的时间才能掌握这些情况。在问题阶段,如果找回原来在这方面表现出色的首席执行官,就可以缩短这种学习时间。这种学习时间可能会要1年、2年,或者达到3年。”

那么哪位首席执行官成功地重返了公司呢?科恩提到了星巴克公司和宝洁公司。“雷富礼的目光并不仅仅留在季度经营结果上,他的视野要宽许多。他让公司迈上了成功的战略道路,而且他的领导并没有被人责难是让公司仅仅只是在作秀,”他说,“星巴克公司的情况也是如此。舒尔茨的继任者大量开设门店,就好像星巴克永远在不断增长,而他的举措不会对此带来任何影响。在舒尔茨回到公司后,他们关闭了部分门店。而且他的继任者似乎没有看到让星巴克与众不同的那些特色,但舒尔茨深爱他们自己的产品。”

说首席执行官重返公司方面最为糟糕的情况,有一段不光彩的故事仍然引人注目。康勇提到了安然公司(Enron)。“肯·莱(Ken Lay)重返公司,”他说,“但他的重返并没有给谁带来好结果。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。