吉宁博士观点
2010年，当冰岛埃亚菲亚德拉（Eyjafjallajökull）火山爆发后，横跨大西洋的航班中断了数天，水果和鲜花等产品的某些全球供应链遭到了严重破坏。2011年，当一场海啸和核泄漏灾难重创日本北部时，亚洲和北美的汽车制造商和电子产品制造商颇感痛惜，因为某些重要供应商无法遵循其交货日期，从而，他们的产品销售进程被迫放缓，消费者也倍感沮丧。在这类实例中，因为没有办法预测下一场自然灾难何时、何地发生，所以很多公司为此陷入了困境。
那么，为了减缓供应链的短期风险和长期风险，公司应该进行什么样的分析，并制订什么样的具有前瞻性的战略性行动方案呢？他们从几年前的海啸事件中得到了什么教训呢？对极端天气事件感到忧虑的突然增强，激发了“世界经济论坛”（World Economic Forum，简称WEF）和供应链管理专业协会（the Council for Supply Chain Professionals，简称CSCMP）等讨论小组，为评估和制订降低风险行动方案的综合框架和通用标准加大了力度，这些行动方案指具有前瞻性、战略性的方案，而不是被动应对的策略，也不是战术性策略。
2011年，“世界经济论坛供应链风险计划”（World Economic Forum's Supply Chain Risk Initiative）开始启动探求全球供应链和运输网系统性风险和薄弱环节的持续性行动。这项行动的首篇报告，在2012年瑞士达沃斯举办的世界经济论坛年会上发布，该报告探讨了这些风险导致全球供应链遭受严重破坏的可能性，并强调了企业将其关注焦点从被动应对转向主动防范的必要性。
1月，世界经济论坛基于四个核心组件——伙伴关系、政策、战略和信息技术——发布了迅速恢复供应链的总体计划。该报告概述的一系列建议，旨在为供应链涉及到的多个利益相关者提供指导。报告指出，系统性风险具有“地理上存在于全球范围、跨行业、如何以及何时发生具有不确定性，对经济和社会的重大影响需要多方共同应对”的特点，该报告还指出，“供应链系统的构建方式还放大了这样的风险，此外，这样的风险无法靠单兵作战得到缓解。风险管理必须成为供应链治理中一个明确而且主要的部分。”
报告指出，各个机构对供应链风险的评估拥有大相径庭的观点，该报告提出了如下重要建议：“要使多个利益相关者参与的供应链风险评估过程制度化，这一评估过程始于一个拥有广泛基础的中立国际机构”；组织国际标准机构“进一步完善、协调和鼓励采用供应链恢复标准”；激励组织“遵循灵活、适应能力强的战略，以提升共同应对的水平”，同时，“增加风险识别和风险应对数据分享平台的使用。”该报告还概述了三个“必不可少的要点”，这三个要点源自世界经济论坛近几个月发起的研讨会和对话，它们是：第一，当人们讨论供应链风险时，要有“通用词汇”（common vocabulary）；第二，要完善供应链涉及到的各方的数据和信息；第三，“要将更大的灵活性和适应性纳入供应链恢复战略中。”
与此同时，设在芝加哥的行业性国际组织供应链管理专业协会，也为其成员提供了一份辨识供应链中普遍存在的各种风险的根源、缓解其风险影响的规范体系。这个名为“供应链风险辨识体系”（Supply Chain Risk Identification Structure，简称SCRIS）的文件，旨在为供应链专业人士提供一种通用语言，以便于他们应对各行各业规模各异的所有公司所面临的挑战。
那么，为什么说制订这样一个规范系统是迫在眉睫的事情呢？Competitive Insights公司首席执行官理查德·夏普（Richard Sharpe）谈到，“如果你向100个人提出同样的问题——‘你认为供应链的风险是什么意思呢？’——你会得到很多完全不同的答案。” Competitive Insights公司是亚特兰大一家供应链软件提供商。“对有些人来说，供应链风险的意思是恐怖袭击，对某些人来说，这个风险是指港口关闭、IT基础设施遭到攻击，或者他们的供应商发生了财务危机。因为对很多人来说，供应链风险有很多意思，所以，如果没有一个用于思考供应链运营风险的通用语言和一套通用体系，人们之间就很难沟通。”
“ 如果 …… 就怎样？ ” 而不是 “ 为什么？ ”
设在得克萨斯州奥斯汀的咨询顾问机构Gold & Domas公司的董事长理查德·谢尔曼（Richard Sherman）指出，就供应链风险管理而言，在很多企业中存在的另一个问题是，只关注某个特定威胁的原因而不是其结果。举例来说，当某些公司得知即将发生灾害性天气事件时，领导层往往试图找到让企业免受未来同类事件影响的最佳策略。“重要的并不是发生什么事情会导致一家公司丧失一个重要的供应商”，也不是“什么情况会造成企业供应链遭受重创”，谢尔曼补充谈到，“重要的是为以下问题找到解决方案：‘如果我们丧失了重要的供应商应该怎么办呢？’以及‘如果我们的一家重要工厂遭到重创，我们应该怎么办呢？’风险管理的全部要义在于‘如果我丧失了某些东西该怎么办？’而不是‘为什么我会丧失那些东西？’”
供应链管理专业协会的“供应链风险辨识体系”框架旨在让供应链专家——以及拥有复杂，而且其供应链往往已全球化的企业的高管——辨识和应对与其特定业务相关度最高的“如果……就怎样？”的情境。谢尔曼指出，对公司来说，为某个特定的灾害——比如龙卷风——准备应急计划是没有意义的。“在这样的赌注上胜出的几率微乎其微，所以，制订这样的计划是不值得的。”
行业分析人士谈到，“供应链风险辨识体系”在去年11月公布很久以前，可口可乐、通用电气（GE）、福特汽车公司（Ford）和通用汽车公司（GM）等在全球居于领先地位的公司，就将这种未雨绸缪的策略纳入了企业的标准操作程序。很多这类企业都建设了“风险管理文化”，全球基础设施和运输业顾问机构Moffatt & Nichol的首席经济学家沃尔特·凯蒙西斯（Walter Kemmsies）谈到。“谋求化解供应链风险的文化，已经融入了这些公司的血液。”但是，很多小规模公司还没有这么做，他补充谈到，原因可能在于他们还没有看到全球性供应链日渐增长的脆弱性，也可能是因为他们缺乏应对日趋复杂的供应链的资源。
沃顿商学院运营与信息管理学教授马歇尔·费希尔（Marshall Fisher）指出，对很多公司来说，试图预测他们的供应链可能面临的各种风险，并为这些风险制订特定的应急预案是很有诱惑力的事情。举例来说，一家公司或许会在建设一间工厂时避开一条地震断裂带，或者在一个没有地震危险的地区建设第二间工厂。不过他补充谈到，“因为太多的环节都可能出问题，所以，预测将来发生的事情是不可能的。”他建议说，相反，企业应该使其供应链能快速恢复，即便这意味着需要建设其他工厂或者与其他供应商签订协议，而且需要投入大量的资源。
伟创力国际有限公司（Flextronics International）采购和供应链总监汤姆·林顿（Tom Linton）认为，建立“供应链风险辨识体系”模式是有意义的，伟创力国际是一个价值达300亿美元的电子产品制造服务机构，拥有20多万名员工，在30个国家开展业务，不过他也表示，对像他们公司这样的企业来说，并不存在绘制风险地图的“简单”途径，因为所有的变数都能发挥作用，比如，生产场所、供应商、所有权、区域、材料，以及效率、战略和内部政策的作用等。“这个模式可能对供应链不那么复杂的公司很有效。”
另一个障碍是，很多企业“开始为创造整个供应链的透明度赋予优先权，而没有全盘考虑整个供应链的所有环节。”沃顿商学院MBA学生德纳·马丁（Dana Martin）谈到，他曾与很多“财富500强”（Fortune 500）企业在供应链恢复和安全咨询等方面进行过合作。马丁谈到，即便是沃尔玛（Wal-Mart）这个管理复杂供应链的能力非常完备的公司，当孟加拉国一个非授权供应商的工厂遭到一场致使112人丧生的大火打击时，该公司也被搞得措手不及。“人们面临的一个严峻挑战是，缺乏用于分析并量化企业供应链相关风险的商业软件和工具。”他谈到。“此外，公司高管层还需要转变对供应链风险的认识，要把这种风险从后勤成本中心中的一个问题，转变成需要投入，而且需要公司高管密切注意的‘赌注型’（bet-the-company）议题。”
设计一个路线图
沃顿商学院运营与信息管理学教授莫里斯·科恩（Morris Cohen）认为，“供应链风险辨识体系”和其他行动方案是有助于人们思考这一过程的框架性文件。他还补充谈到，即便是科技预算不太多的公司，也可以设计一个考虑其主要风险的宽泛路线图。科恩提出的风险管理和缓解风险的总体“思想框架”，涉及到对各种风险发生可能性的分析，这些风险包括发生几率很低但影响巨大的事件，比如，灾难性天气事件。完成这样的分析之后，公司就可以“在事件发生前，对供应链的能力、灵活性和技术手段进行投资了。”科恩谈到。“结果的90%都取决于（针对某个风险事件）提前做出的决策。你可承担不起将所有资源都配置到可能出问题的地方所导致的后果。”
科恩告诫说，企业需要构建供应链的精准模型，这些模型要能精确反映出企业特定业务所面临的挑战。这些模型——无论是模拟模型还是数学模型——必须要考虑到所有重要因素，并要考虑到“发生几率低，但代价高昂的高成本事件”发生的可能性。“如果你忽视了模型的复杂性，你就失去了构建模型的全部意义。”他补充谈到。
科恩认为，很多企业之所以没有预先制订风险管理战略，可能是因为他们对这些风险涉及到的基本问题拥有直观的理解。“很多人有很好的直觉，但是，他们可能没有用于减缓供应链风险的工具和分析数据。”科恩表示，如今已有“强大的工具，比如数据挖掘技术（data mining）和复杂的对数工具……但是，如果你不在先进的思维方式上投资，你就难以逃脱灾难的惩罚。你不但要思考这个过程，而且还必须制订应对之策。”
增加冗余、提升恢复力
“供应链风险辨识体系”文件的合著者夏普谈到，总体而言，该文件概述的方法包括三种供应链风险缓解策略。第一种策略涉及到冗余。不妨看看这样一个非常简单的例子，如果一家公司只有一个配送中心负责配送其产品，那么当这个配送中心在相当长的一段时间内无法运转时，公司便会面临供应链陷入严重故障的风险。适当的冗余策略可能需要该公司建设第二个配送中心。公司领导层也可以做出这样的决策：为了给最佳客户提供服务，企业每月必须与至少两家承运商合作，因为高质量的客户服务对企业的商业模式来说是极其重要的。
夏普谈到，第二个策略涉及到应急计划的制订。在这个过程中，公司领导层需要确定需要优先考虑的风险，并随之制订一个针对某些负面事件发生时的应急行动计划。企业必须按照该计划对员工进行培训，必须将该计划知会组织内外的所有利益相关者。“在事件发生后，很多人会设立一个‘战情室’，并拟定一个行动计划，但到了那时候，你实际上是在和时间赛跑。”夏普谈到。举例来说，如果一家企业等到一个重要供应商破产之后才采取行动，那么，你会发现，你已经无法满足客户的订单需求了。“到了那时候，你就得应对企业利润大幅减少、市场份额丧失以及股东信心降低等现实问题了。这也是你需要在事发前关注缓解供应链风险的行动计划的原因所在。”他补充谈到。
第三个风险缓解策略涉及到公司政策的改革，夏普谈到。在这个过程中，公司需要“改变其经营政策，以便使企业不易遭受可确认的、已优先考虑到的风险的攻击。”一个著名的例证是丰田汽车公司（Toyota），继2011年的仙台海啸和核泄漏灾难之后，丰田决定，公司的任何汽车零部件都不再只依靠一个供应商。如果单一供应商被迫停工，那么，丰田公司以前采用的策略就会使其变得颇为脆弱。
费希尔、马丁和沃顿商学院学生广隆·埃利斯（Hirotaka Ellis）目前正在参与一项独立研究，该研究项目的重点是模拟供应链，其目的在于量化一家公司的供应链恢复能力，并为其提出恰当的投资建议，以减少企业的供应链风险——进而提高其供应链恢复力。
马丁在这个研究项目的说明中写到，具有讽刺意味的是，最近十年来，全球性企业一直专注于通过消除冗余和削减库存使其供应链更简洁，以降低成本。这样的运营策略“大大增加了供应链中的每个节点对整个系统成功运行的重要性。”他谈到。“因为几乎每一个节点都是至关重要的，单一节点受到干扰导致整个供应链中断的相对风险已大幅增加。这些以前人们认为不值得企业最高管理层考虑的风险，已经在很多行业改变了竞争格局。”
