吉宁博士观点
亏损企业成为诱人购并目标的情形并不常见。但是，海尔集团刚刚斥资100亿日元（1.32亿美元）收购日本的三洋电器公司（Sanyo Electric）——自2005年以来一直亏损的一家公司——则有充分的理由。虽然从产量上看，三洋是全球第九大洗衣机制造商和第八大电冰箱制造商，不过对海尔集团来说，购并三洋重要得多的理由则在于该公司在日本拥有稳固的地位。
虽然海尔作为家电制造巨头在中国本土市场居于统治地位，但在海外的增长则一直步履维艰。日本对全球家电制造商都充满诱惑力，一直也是海尔非常难以攻克的市场。“日本市场很难进入，除非你收购一个知名品牌或者商业网络。”沃顿商学院管理学教授马洛·吉兰（Mauro F. Guillen）评论说。但是，“毫无疑问，日本市场非常庞大，而且充满吸引力。”
海尔并没有望而却步，该公司于10月17日完成了最近一桩购并。紧随松下（Panasonic）、东芝（Toshiba）和日立（Hitachi）等大品牌之后，三洋同样也拥有令人艳羡的记录，它的良好记录可以追溯到1952年井植岁男（Toshio Iue）创建一家电冰箱企业的时期。井植岁男是松下幸之助（Konousuke Matsushita）的内弟，松下公司则是三洋公司的前所有人，他将赌注押在了自己的家电产品能够赢得家务繁重的日本主妇的忠诚上面。在三年之内，该公司的产品就成了畅销品。尽管公司陷入了财务困境，但三洋依然拥有业界创新者的显赫地位，2001年，公司推出了一款不用洗涤剂的洗衣机，并在2006年推出了不用水的Aqua系列洗衣机产品。事实表明，这些技术大受欢迎，特别是在这样一个日本消费者节俭开支、环境保护意识增强的时代。
海尔现在面临的挑战是如何有效利用三洋的品牌。宣传购并企业的日本“血统”有助于让海尔远离纠缠很多中国公司的问题——在全球消费者的眼里，中国的产品拥有便宜劣等货的名声。但是，设在上海的中国市场研究集团（China Market Research Group）执行董事雷小山（Shaun Rein）谈到，取得这样的业绩还需假以时日。从玩具业到医药业，最近在国内外爆发的各个行业的丑闻显然对海尔没有什么帮助。“丰田公司（Toyota）和索尼公司（Sony）用了数十年的时间，才在西方消费者的心目中建立起了它们富有创新精神、生产优质产品的印象。”
赖因谈到。“现在，类似于海尔这样的中国公司也面临着同样的困境。”
打破屏障
对海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏来说，打破屏障并不是什么新鲜事，他于1984年接过了这家困难重重的国有电冰箱厂的舵柄。当时，公司有这样一则传奇故事，张瑞敏让工人砸毁了96台不合格的电冰箱，以便让他们深刻理解产品质量的重要性。其后，海尔集团取得了长足的发展，去年，整个集团的销售额达到了358亿元（56亿美元），第二大洗衣机制造商无锡小天鹅公司的销售额则为112亿元。
但是，在中国当老大是一回事，在全球市场取得成功则是另一回事。按产量计算，海尔已成为全球最大的电冰箱制造商和第二大洗衣机制造商，但这一业绩主要得益于庞大的国内市场，这一市场占公司销售的绝大部分。要想进入全球多个地区的市场，要想扩展到海外市场，海尔还需要击碎最大的障碍。
对海尔来说，通过购并来取得全球性的增长并不简单。试图通过收购进入美国市场的策略，以2005年竞价收购美泰公司（Maytag）的失败而告终。这桩交易是否像当时的观察人士所说的那样，是被中国海洋石油总公司试图收购优尼科石油公司（Unocal）引发的政治喧哗破坏的呢？很难说。但其后，海尔对北美又发动了另一轮“突袭”，据报道，海尔最近一次“突袭”是2008年曾就收购设在肯塔基州路易斯维尔市的通用电气（GE）家电部门与通用电气谈判。（最后，通用电气公司保留了这个业务。）
海尔收购三洋之举意在更多地关注亚洲市场。海尔收购了三洋在日本的洗衣机和电冰箱部门，同时收购了三洋在东南亚的六家子公司。在东南亚地区，产品将以海尔和三洋两个品牌销售，而在日本，产品则以海尔和三洋的Aqua品牌销售。此外，海尔还收购了三洋在海尔三洋电器公司（Haier Sanyo Electric Company）40%的股权，该公司是从事设计和研发的合资企业。
但是，这桩交易还发生了一个小曲折。作为大规模重组的一部分，松下公司很想卖出三洋，除了一个关键部分以外——它就是设在中国的洗衣机合资企业。三洋在华东安徽省的合肥荣事达三洋电器股份有限公司（Hefei Rongshida Sanyo Electric）中占有30%的股份，其他股份由中国的合作伙伴荣事达集团及其员工持有。这家制造三洋洗衣机的企业运转良好——但是，作为市场的领导者，海尔显然并没有将收购约定视为交易的破坏者。
成本和质量
海尔能在很多公司铩羽而归的地方取得成功吗？不妨看一看联想集团的情形。与海尔类似的是，联想集团也想成为全球市场的参与者。而收购一个知名外国品牌无疑是达到这一目标的捷径。但是，联想集团2004年收购美国一家企业的全球个人电脑业务之后，IBM在日本的市场份额却节节败退。为了收复失地，联想集团在今年早些时候收购了日本电气公司（NEC）51%的电脑业务。
海尔进入日本已近10年。2002年，该公司在日本西部的大阪设立了一个销售机构，并与三洋公司组建了一家在日本营销海尔白色家电产品的合资企业。但这一战略并不成功，这家合资企业2007年终止运营。
“这是一场彻底的失败，因为三洋公司当时的董事长井植敏（Satoshi Iue）过高估计了海尔降低产品成本和质量控制的能力。”东京大学社会科学院（Tokyo University’s Institute of Social Sciences）中国工业和经济专家友男丸川（Tomoo Marukawa）谈到。
“海尔一直未能打入日本市场，但海尔并不是唯一一家遭此命运的公司。”沃顿商学院管理学教授赛凯特·乔胡瑞（Saikat Chaudhuri,）谈到。“美国企业在挺进这个市场时也同样步履维艰。”一个经典例证是，设在伦敦的市场研究机构欧睿国际（Euromonitor International）的数据显示，2010年，通用电气公司在日本的电冰箱市场只占0.5%的份额。
欧睿国际称，截止到2010年，海尔在日本大家电市场只占0.2%的份额，总销售额为100亿日元。即便是赢得这样的市场份额也颇为艰难，而且还是在海尔开始销售日本家电制造商不生产的迷你冰箱和迷你洗衣机之后才赢得的份额。
欧睿国际消费电子分析师克里斯蒂娜·鲍斯（Cristina Baus）谈到，海尔目前在日本洗衣机市场的份额接近于零，得益于三洋公司，将来的市场份额可望达到15%。松下公司以34.9%的市场份额在这一市场居于领先地位，东芝、日立和夏普公司（Sharp）的市场份额分别为24%、17.9%和12.5%。至于说海尔的优势产品电冰箱，2010年在日本占有的市场份额为0.8%，将来则会增长到8.1%。但这一市场份额仍然远远落后于数个竞争对手——去年，松下在这一市场赢得了28.5%的份额，三菱电机（Mitsubishi Electric）、东芝、日立和夏普则分别以17.1%、13.7%、12.5%和11.1%的市场份额紧随其后。
即将出版的《廉价中国货的终结》（The End of Cheap China）一书的作者赖恩谈到，海尔在日本市场取得进展的途径，是将其压缩成本的能力与三洋的技术“联姻”。
“如果海尔能设法在日本市场引入低成本节能型家电产品，也就是利用三洋的技术优势提供这类产品，那么它在日本就比当地家电制造商更具竞争优势。”鲍斯谈到。
该公司需要接受3，100名三洋员工，其中310名员工在日本。对某些员工来说，适应新雇主可能是个很大的冲击。“公司面临的最大挑战是，要将三洋整合到海尔中来，并留住三洋的重要员工。”上海中欧国际工商学院管理学教授忻榕谈到。“我认为，海尔不会像三洋那样运作企业。海尔会努力改革三洋，并降低成本。” 忻榕还告诫说：“当你开始整合的时候，你是无法避免冲突的。”
赖恩对此表示同意，总体而言，尽管海尔在聘任当地高管运作其海外业务方面拥有良好的记录，“可如果你购并三洋这样的大公司，公司员工又深为自己的企业文化感到自豪，那么你就会面临一个重大的难题。”他谈到。“实际上，联想集团购并IBM就是一场灾难，因为双方发生了大量的冲突。”
此外，海尔还必须付出进一步努力，以便让自己的产品适应日本市场。赖恩谈到，举例来说，“通常，中国人喝饮料是不会加冰块的，所以，中国的电冰箱无需设置大冰块盒。”这一点就与日本不同。“你在日本拥有的是先进的技术，以及仅限于在日本市场使用的工具。”赖恩补充谈到，他曾为韩国客户在中国市场将其产品本地化提供建议。
30多年来，韩国公司一直在努力，试图在日本消费电子产品市场获得稳固的地位，但鲜有成功者。20世纪80年代，设在汉城的三星公司（Samsung）——全球增长最快的IT产品和消费电子产品公司之一——进入了日本的白色家电市场，2000年，为了转向视听设备业务，该公司放弃了在日本的这部分业务。
韩国和中国的家电制造商都犯了这样的错误：依靠模仿其日本竞争对手的产品设计，而不是创新，东京大学的友男丸川谈到。挑剔的日本消费者可能会把他们对这些外国品牌质量的怀疑放到一边，但大都只是在这些产品的价格富有竞争力的时候。“如果价格比日本产品低30%，那么，他们的产品可能就能卖得很好。但是，他们并没有将成本降低如此之多的能力。”他谈到。
在外国制造商赢得日本消费者的罕见例证中，这些产品通常都有独到的技术。广受欢迎的iPhone就是最经典的例证。真空吸尘器制造商英国戴森公司（Dyson）和意大利德龙公司（Delonghi）——该公司的电暖器在日本非常畅销——的表现同样可圈可点，因为他们的设计理念不同于市场已经存在的产品。“外国品牌面临着市场营销的困难，但是，如果他们的产品拥有特殊的创造力，而且不同于日本市场的任何产品，那么，他们就能轻松征服这个市场。”友男丸川谈到。
时间对它有利？
海尔现在的计划是采用双品牌战略。该公司在中国制造的洗衣机在日本的售价大约为3万日元，而Aqua洗衣机的售价则超过5万日元。“要想在日本成功，海尔一定要利用三洋的品牌价值。”鲍斯谈到。“三洋被人们视为一个技术精到的品牌，专注于生产高能效的家电产品，这一点应该也是海尔的主要关注点。”
按合同规定，联想集团完成收购5年以后，就不得在自己生产的个人电脑上使用IBM这个品牌，与联想不同的是，海尔还有些喘息的空间，沃顿商学院的乔胡瑞谈到。“海尔无需承受这样的压力。他们可以选择何时淘汰三洋的品牌。”他评论说。他还补充谈到，与此同时，海尔可以部署一个“后台”策略，那就是采用三洋的最佳实践和最佳工艺提升海尔自己产品的层次。
然而，海尔最终必须决定是否放弃三洋和Aqua品牌。“海尔必须努力构建自己的品牌，以便使其强大到足以自立的程度。”鲍斯谈到。
对占三洋全球销售量26%的东南亚市场来说，成功的战略显然更清晰。虽然海尔的产品在这一地区的销量还相当有限，但三洋在中端和高端消费者眼里则是一个享有盛誉的品牌。中国和印度除外，这一地区大家电的销量占全球销量的11%，市场规模几乎与拉美市场相当。“对海尔这种规模的公司而言，错过这个市场显然是个错误。”鲍斯谈到。据鲍斯说，以其新购并，海尔可以在印尼获得5%的洗衣机市场份额和10%的电冰箱市场份额，在泰国获得14%的电冰箱市场份额，在菲律宾获得13%的电冰箱市场份额，在越南获得42%的洗衣机市场份额和68%的电冰箱市场份额。
毫无疑问，中国的其他公司将会密切关注海尔如何处理这桩购并。现在，他们已经拥有了抢购全球性品牌的资金实力，尤其是那些遭受经济衰退重创而且价格低廉的品牌。“在接下来的几年中，很多中国公司都会以低估值购并外国品牌，以开辟品牌建设的捷径。”赖恩谈到。抢购狂欢刚刚开始。
