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培训讲师谈管理:在裁员的压力下,采用创新的方式可能会缓解冲击

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

经济状况到底会变得多么糟糕呢?对面临着裁员艰难决策的雇主来说,这可不是个无关痛痒的问题。如果这场经济动荡结束得比预期更早,那么,过早的裁员就会成为一场灾难。但如果没有裁掉足够多的员工,而经济衰退还将继续,那么,公司的利润就会大受影响。只要涉及到裁员,无论在哪种情况下,留在公司的那些员工的士气都会变得低落起来。


 


有些公司在考虑采用非传统方式裁员,比如:自愿退休或者降低工资,冻结雇用、减少工作时数、取消商务旅行或者取消花费不菲的津贴等等。甚至连标准的福利以及向401K)退休计划的入资也受到了锱铢必较的检视。


 


沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心(Wharton Center for Human Resources)主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)认为,对创造性裁员方法的使用在20世纪80年代达到顶峰,但是,之后又逐渐减少了。总经理们一致认为,如果将员工的工资削减10%,或者减少工作时间,那么,公司最优秀的人才便会流失。这一判断的理由是:“最善于流动”的员工会被竞争对手聘用,卡普利说。


 


他补充说,但这种预测是站不住脚的。“这是以总经理们的思维方式做出的判断,坦率地说,总经理们认为,所有人都会像他们那样想问题。他们往往把自己视为善于流动的优秀人才。”此外,总裁们还认为,员工不会接受为了自己的同事而“做好事”——接受工资的降低或者工作时间的削减——的观点,因为总裁们“自己就不会这么做。”卡普利还谈到,同样,这个看法“也很可能是错误的。”员工为同事做出牺牲的行为“实际上可能会提升士气,而且能使公司更紧密地团结在一起。”


 


卡普利说,另外,如果经济状况保持现状或者变得更糟糕,那么,公司对高端员工流失的担心就完全是多余的,因为其他公司也不会聘用他们。“如果你有两种选择,一是将员工的工资削减10%,另一个是解雇10%的员工,你为什么非要选择后者呢?”他问道。


 


卡普利建议,人们应该考虑一下公司希望解决的问题到底是什么。如果公司担心的问题是:假如公司业务很快恢复怎么办,那么,比起已经大规模裁员的公司来,那些保留了员工的公司的状况将会更好。


 


分散痛苦


 


无论对那些被裁掉的员工,还是对保住工作的人来说,裁员的代价都不只是裁员引发的士气问题。失业保险费也是重要阻力。公司还需要考虑“解雇补偿费”(Severance Package)问题和“转职就业服务”(Outplacement Services)(近来,因为人们的需求更多了,所以,公司在这一方面的花费颇多。)问题,对这些问题的处理方式取决于公司。此外,诉讼也是个不容小视的风险。所以,卡普利建议,如果公司无需裁员就能削减费用,那么,公司就应该采用这种办法。这样,一旦公司状况好转,“你就无需投入启动成本了。”


 


从另一方面说,就甩掉冗员而言,没有什么比一场严重的经济衰退更好的机会了。卡普利认为,对想采用最直接的方式来处理绩效表现问题的管理层来说,不景气的经济状况是个很好的时机。解雇员工往往是很难操作的事情,但是,如果裁员有了正当的理由,那么,其难度则可以大大降低。


 


他还谈到,选用非传统裁员方式的问题几乎都来源于雇主的观点。很少有员工会主动要求削减自己的工作时间,但是,总经理可以通过自愿削减工资换取某些递延补偿——比如,换取股票或者额外休假——的方式,与员工共同执行相关决定。美国有些城市为了应对由衰退造成的预算危机问题,已经采用了削减工资和工作时间的方式。最近,亚特兰大市的市长雪莉·富兰克林(Shirley Franklin)说,因为存在6000万美元的预算缺口,4600名市政雇员的工作时间将会被削减10%


 


传统观念认为,在私营企业领域,公司的规模越小,企业主越容易亲自解决好裁减工人的问题。“我们最近减少了我们部门的工作时间。” 本·阿特金森(Ben Atkinson)说,他是People Link——一家设在新泽西州埃迪逊(Edison),提供软件培训、咨询、开发和支持服务的公司——风险管理部门的经理。“是我的团队提出的这个主意,我们每个人都自愿减少了工作天数。我请我们公司其他部门的经理也考虑一下这种方式。”


 


阿特金森认为,这种方式可以使公司项目免受严重破坏,同时,又能保住公司在员工培训上的投资。“采用这种方式并不意味着我们不会考虑裁员。”他补充说。“是否采用这种方式取决于你对经济形势的预测。如果我们认为经济将会很快复苏,那么,我们就更倾向于采用削减工作时间的方式;如果我们预期经济衰退将会持续很长的时间,那么,裁员可能就是更恰当的方式了。”


 


卡普利认为,“规模很小的公司可能更愿意寻求非传统性的裁员方式。”他说:“小公司的人际关系要紧密得多。首席执行官告诉人力资源主管‘裁掉10%的员工’是一回事儿;而小公司的主管与即将被裁掉的员工四目对视,并告诉她或他工作没了,则是另一回事儿。”


 


此外,如果私人持股的小公司所有者认为,自己的企业有可能安然挺过暴风雨的袭击,那么,他们就不会有削减成本的很大压力。与此形成对照的是,在公众持股的公司中,即使首席执行官不倾向于采用非传统的裁员方式,不过,股东和华尔街分析师要他裁员的压力也可能会非常大。“对大型公司来说,裁员是有技巧的。”卡普利谈到。“在目前的这场衰退中,看它们如何裁员会很有意思,因为它们中的大部分已经丧失了这种技巧。”


 


丹尼尔·奥米拉(Daniel O’Meara)认为,在最近20年中,将富有吸引力的激励手段纳入到裁员过程中已经变得越来越普遍了,丹尼尔·奥米拉是沃顿人力资源中心的资深研究员、费城MMWR 律师事务所(Montgomery, McCracken, Walker & Rhoads)的就业法律师。20世纪90年代,奥米拉看到了实施自愿退休激励的更多机会。“养老金的固定受益计划(Defined Benefit Plan)越来越可行了,资金过剩的养老金计划(Over-funded Pension Plan)已经变得非常可行了。如果雇主现在有承付能力,那么,可以将那些拥有20年工龄、至少55岁的员工,当作已有30年工龄、65岁的员工来对待。”


 


奥米拉说,近来,这种方式已经不像以前那么慷慨了,他谈到了一家医院的情况,这家医院为买断工龄的人提供的条件很有代表性:每年工龄增加1周或者2周的工资。“没有哪个很满意自己工作的人或者没有其他事情可做的人,会为了4周或者8周的工资而放弃工作。但是,如果无论如何有些员工都要离开,那么,这是个非常好的机会。”


 


这种方法的另一个作用是,某些公司可以将这种条件用于“在不得已的裁员到来之前,向员工表明他们实际上是很优秀的雇员。自从‘大萧条’以后,为了辞退员工,为了分担痛楚,所有这些裁员方法都被人们讨论过了。”奥米拉说,他回忆了自己在宾夕法尼亚州西部成长过程中的亲身经历,当时,他利用暑假在一家钢铁厂打工。“在那里,每当经济不景气时,我们所有人每周便会工作4天。这就是工会利用自己的影响确保人们保住工作的例证。在很长一段时期内,这种方法都在广泛使用。这种方式对人们产生了巨大的影响,因为没有其他的轻松解决方案。”


 


总体而言,奥米拉对工会的感情是很复杂的,他在谈到“压缩工资”(Pay Compress)时说,在压缩工资的框架下,一个不需要特别技能的清扫工的工资,可能会达到一个需要特别技能的钢铁工人工资的60%。但是,很显然,当经济状况变得单单依靠削减工作时间已经无法解决问题,而需要裁员时,“社会主义倾向”就能发挥积极的影响了。“我见过人们接受这种乏善可陈的条件之后退休的情形。他们认为,自己老了,可他们的孩子刚刚走出大学校门,并进而想到,‘我年轻的时候,当我需要一份工作时,如果有人也这样对待我,我会非常感激的。’”奥米拉回忆说。“这种情况并不多见,不过我在那家钢铁厂确实看到过。”


 


劳资谈判过程中出现的一个新因素,是一个即将实施的法案,该法案名为《雇员自由选择法案》(Employee Free Choice Act),是在美国劳工联合会和产业组织联合会(简称美国劳联产联)(AFL-CIO)的强力要求下提出的,并受到了国会中包括当选总统在内的很多民主党人的支持。众议院2007年通过了该项法案,最终在参议院受阻,该法案要求,如果大多数员工都签署了授权某个工会作为自己谈判代表的文件,该工会在取得全国劳工关系委员会(National Labor Relations Board,简称NLRB)的核准之后即可运作。


 


奥米拉说,“这一法案将会使组织员工变得更容易。”不过也会使企业提出裁员的理由变得更加困难。同时,该法案可能会限制雇主对裁员方式的选择。“国会将通过一项使雇员更容易组织起来的法案对于员工士气将会是一种鼓舞,但是该项法案会使任何创新都变得更为困难。”


 


避免“不惜一切代价”的裁员


 


“经济状况引起了我们所有人的密切注意。就像其他人一样,我们也试图弄清到底哪里是底线。” Megavolt公司的总裁蒂姆·罗斯(Tim Roth)说,Megavolt是马萨诸塞州斯普林菲尔德(Springfield)的一家农业机械改造商。“与其他行业相比,农业的表现要更强劲些,但是,6月,我们预测,未来几个月我们会碰到麻烦。我们一直在寻求如何留住员工并避免不惜一切代价裁员的方法。”


 


Megavolt 比其他私营公司多两个优势。首先,这是一家与其他两家公司组建的合资企业,那两家公司是万国收割机公司(International Harvester)在25年前收购的公司。从某种程度上说,这个背景使Megavolt公司的员工可以得到额外的培训,并能在需要的时候暂时转到其他地方工作。


 


其次,该公司于10月参加了一个“工作分担计划”(Shared Work Program),这是为应对经济衰退而实行每周310小时工作日的计划。尽管工人们保住了工作,不过对他们来说,每周减少10个小时的工作,使他们得到了在密苏里州——Megavolt公司所在的州——获得失业津贴的资格。罗斯说,此外,密苏里州的这个计划不限制兼职的人申领失业津贴。参加这个工作分担计划的公司,可以因此而缓解被临时解雇的员工所受到的冲击。州政府在这一计划中规定,雇主要在某个特定的召回日期——可以是1个月到6个月内的任何时间——召回自愿离职的员工。此外,公司还可以为员工保留健康福利,并为他们推迟缴付保险金。


 


“彻底失去一份工作是一回事儿,但可以去找另一份工作而且知道自己背后有支撑则完全是另一回事儿。”罗斯说。“这是一个很好的计划。”


 


卡普利认为,对其他州来说,密苏里州的这个计划似乎是个很有前途的示范。但是,在短期内,也可能是个颇具争议的议题。印第安那州的官员宣称,他们的失业津贴即将告罄,可能不得不增加州税收,以补充这些资金。目前,要对员工最初的7000美元收入征收失业保险税,印第安纳州可能还会增加税收,以满足本州居民的需求。


 


其他州,比如,纽约州,也实施了与密苏里州类似的工作分担计划,但是,各个州的计划之间弹性差别很大。现在,大部分州的失业所都向已用光自己失业津贴的居民传递了这样的消息:最近通过的法规可以为他们提供7周的额外补偿金,这部分资金的来源为联邦政府。


 


最后,公司还需要在为员工提供最佳方式与确保公司挺过艰难时期之间达成平衡。卡普利认为,虽然小型公司可能可以更灵活地处理这类问题,但是,创新方式适用于任何时间和任何情况,无论企业的规模如何,也无论是上市公司还是私营公司。


 


他举例说明了2001年思科系统公司(Cisco Systems)在高科技泡沫破裂以后、911恐怖袭击之前那段时间所采取的措施。当时,思科系统公司允许员工休假,并为他们支付三分之一的工资。“这么做的理由在于,虽然你不能永远靠三分之一的工资生活,不过有了这么多钱,你就不必去找另一份工作了。” 这种方法让思科系统公司既节约了资金,又留住了人才。

   
罗斯认为,如果州政府和联邦政府的相关机构能为公司留下创新的空间,那么,诸如他的公司所采用的那些方式就能很好地运作。“我们拥有完成某些工作最绝妙的设想,可如果州政府不支持我们,我们就一事无成。”罗斯说。“我们必须保住工作,我们不能让这个国家失去更多的工作。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。