吉宁博士观点
与上市公司的高管相比，在私人公司内叱咤风云的高管具有更强的进取心、更加以盈利为重、而且更加灵活，前者必须去平衡企业生态系统内的多个目标。
在最近举行的沃顿商学院综合管理座谈会（Wharton General Management Conference）上，四位与会者在讨论由私募股本公司投资的公司所面对的管理挑战时达成了上述共同意见。座谈会的主题是“在收购盛行的年代中，管理上市公司与私人公司之比较”（Managing Public vs. Private Companies in an Age of Buy-outs）。
如今，私募公司正在面临“一场行业的转型，从资本[和]金融工程的竞争转变成价值创造和获得最优秀的管理人才的竞争，”ghSmart公司的合伙人埃琳娜·波特荷（Elena Botelho）说道，这是一家为投资者、董事会和首席执行官提供高管评估和人才管理咨询服务的公司。“究其原因，是由于这些公司必须让他们所投资的公司得到最大程度的改进，尤其是在目前市场环境相当艰难的情况下，这种需求更为迫切。”
波特荷指出，这会对首席执行官的聘用方式、以及公司最高层在日益普遍的企业收购时期中的表现产生影响。结果就是上市公司和私人公司之间的界限模糊、以及对高层经理的期望发生改变。虽然目前的信贷冻结使得近期许多私募交易受到限制，但是此种局面为经理们制造了特殊的压力，因为媒体和联邦政府的目光都集中于财务业绩。在上市公司中，股东们对于公司季度财报的期望也受到了联邦监管参与力度增加的推动。但是由于私募公司作为另一种选择受到投资者越来越多的青睐，私募公司的首席执行官发现，投资人希望他们在快速变化的环境中能更快速地获利。
但是，随着2007年7月贝尔斯登公司的两支对冲基金的崩溃，继而掀开了正在上演的信贷危机的序幕，私募投资人“剥削并扔掉”买卖公司的日子也从此告终。现在的关键问题是，那些习惯于采取更大的短期风险来使长期回报最大化的私人公司首席执行官们，能否在更加透明的新环境中，在需求更高的情况中挺过去。
“内部收益率（IRR, Internal Rate of Return）是用来评测私募公司的一项指标，这项指标对他们的投资持有时间非常敏感，因此在每一个额外的年度，他们都必须推动提高EBITDA[息税前盈利]，”波特荷说道，“之前，如果他们使用贷款收购了公司，在利用了两年后将之摒弃，特别是在估值不断增加的环境中，展示出一个有吸引力的IRR要容易得多。而如今，他们必须吸引最优秀的经理来提高公司业务。”
科学多过艺术
讨论组成员马克·布朗里（Mark Brownlee）是印孚瑟斯技术有限公司（Infosys Technologies）副总裁助理，他认为上市公司的首席执行官与私人公司的高层管理者相比，前者必须在经营业务方面更加具有“艺术性”，而后者的期望和成果不会太受到企业“生态系统”的影响。上市公司的此种生态系统由“其贸易伙伴、股东、上市文化和品牌等组成……他们需要应对太多的对象，”布朗里说道。
而在他合作过的私人公司内，高管“对生态系统并不在意，”布朗里指出，“[他们]更加独立，而且可以作出比较独立的决策。管理团队的成员更象是一批技术专家，他们深谙企业经营科学。而对于上市公司，你必须面对整个公司，与分析师打交道，经常与媒体互动。[私人]公司是施展本领的好地方，因为你可以与那些精于企业管理的人士共事。”
纽约数字广告管理公司24/7 Real Media的首席执行官乔纳森·徐(Jonathan Hsu)对此表示同意。这种比较是“极其明显的，”徐说道，“经营一个中等规模的公司并负责公司所有事项，能让你比那些扎根于大型上市公司的人员更加强干。”
上市公司高层的责任增加以及《萨班斯–奥克斯利法案》的实施，外加股东们对由对冲基金取得的回报所做的比较 – 无论公平与否 – 都加大了此种差别，徐补充道。“这些趋势使得上市公司高层更加以短期利益为重，注重季度收益目标，总的来说，变得更加注重规避风险。”
“对于我们而言，首席执行官的头衔并不真正存在，”吉美投资（Geminus Capital Partners）的创始人兼管理合伙人朱迪·托玛（Jude Tuma）说道，“在聘请首席执行官的时候，我不会从上市公司物色人选，[那里的候选人会有]定义非常明确的职责。我们在私人企业物色一些可以胜任各种工作的人员。”
徐提出上市公司的首席执行官花费时间与董事会及其股东进行互动活动——他称此为“你需要一直经历的冠冕堂皇的鸡尾酒酒会”——对首席执行官的注意力是一种损耗。在私人公司内，“坦率地说，如果你不能在盈利方面表现出色，你就会被他们冷落一旁。”他表示，“但是上市公司的‘企业霸主’则不会发生此种情况”。
绵羊与猎豹
波特荷强调说，我们讨论的是私募投资公司，而未必是一般的私人公司，上市公司的首席执行官也可能同他们的私人公司竞争对手一样灵活精明，而且关注盈利方面。“杰克·韦尔奇可能就是一个最好的例子。”她说道。
为了对比较进行一些调整，她提到了一项研究，该研究是由ghSmart与经济学家及芝加哥大学的金融学教授共同开展的。研究对300多个首席执行官人选进行了详细评估，这些是由收购或风险资本投资者投资的公司。
评估用三个领导人类别对候选人的30多项具体能力进行评分。“硬性”类别包含了有效率、进取、执着和积极的领导者。“软性”类别包含了灵活的、善于聆听的、从谏如流的以及具有团队精神的人员。第三组既不属硬性分类也不属软性分类，而是具有说服性、有组织的、具有分析能力和镇定自若的人员。当然，这些都是积极的特性，但是“硬性”和“软性”候选人之后被重新定义为“猎豹”和“绵羊”，这样能够更加明确哪一组能在盈利方面具有更好的表现。
研究的结果出人意料，愿意投资绵羊的收购公司的投资者是猎豹的两倍，可能是由前者具有良好的人际技能以及他们的性格让人感到舒适。猎豹型候选人咄咄逼人，而且愿意在没有方向指示的情况下朝前发展，但是此种特性使董事会成员感到紧张。
在ghSmart研究中候选人是否“成功”以两种标准确定，如果在研究期间首席执行官仍然在位，则以公司业绩是否达到或超过目标EBITDA来作为衡量成功的标准。如果他已经退位，则有吸引力的投资回报就被认为是成功的。
盈利情况如何？研究的度量分析显示，绵羊只获得57%的成功。而猎豹的成功率却超过了最为看好的期望，满足了投资者的期望显示，研究中100%的猎豹候选人“成功地”赢得了奖金。
“[猎豹]真正出类拔萃的地方是我们称为‘PEP对话’的特性：坚持（persistence）、效率（efficiency）和生产力（productivity），”波特荷说道，“他们努力推进，做出正确的决策，并且不懈地实施决定。而另一组是我们想与之共进晚餐的[一组]人。他们的不同之处是能够达成一致意见。”
根据实验结果，她说道，“在物色首席执行官时，你可能需要选择猎豹。”波特荷在稍后的一场访谈中表示，她永远不会认为最出色的上市公司的首席执行官不是人才、或不是积极进取的以及重视盈利的。虽然讨论组以假设的收益率来关注私募公司，但是“有一批私人公司是家族或创始人所有的，或者是一些合伙公司，这些公司没有来自上市公司股东或激进金融投资者的业绩压力……部分此类公司在人才素质、业务实践及业绩方面远远落后于上市公司。”
但是，布朗利的有关企业生态系统的观点对她而言仍是正确的。“上市公司首席执行官必须应对的系列问题比私人公司的要广泛得多，”波特荷说道，“因此，他们在不同目标之间的平衡措施更加复杂。”
她补充说道，高瞻远瞩的上市公司和私人公司均会将下跌行市当作可以捕捉人才的机会，因为换一种环境，他们就请不起或无法吸引这些人才。“例如在2001年的下跌行市中，美国运通公司聘用了许多来自顶尖战略咨询公司的人才，当时这些公司正在需求下滑的困境中挣扎。现在我们的客户的情况也是如此 – 他们正在积极物色‘可以挖取’的强干从业者，特别是在私募公司那里。通常很难吸引来自那些公司的高级人才，因为存在附带利益的原因（高管在将公司卖出后，在所投资公司内所获得的经济利益。）而在目前这种情况下，部分被投资公司开始举步维艰，而且附带利益就不如18个月前那样有价值了。这些公司面临的挑战在于，必须要有强有力的评估过程来将真正的将才从能力平平者之中甑别出来。”
