吉宁博士观点
如果您的家族企业像武吉佳拉产业（Bukit Kiara Properties）一样有52位家族持股人，将所有人聚集起来进行家族晚餐都不是一件简单的工作。武吉佳拉产业是马来西亚龙头房地产开发公司，由童银坤与他父亲一起创建。但集团总经理童银坤（N.K. Tong）说只要给一个人打电话就可以搞定，那就是“我姑妈”。
“当她拿起电话通知，每个人都是跑步前来，”童说。她能有效地招集大家，这点在20世纪90年代是非常重要的。当时童和他的父亲艾伦·童（Alan Tong Kok Mau）出售了一项家族企业，并创建了武吉佳拉产业。“我父亲请她了解哪些家族成员想加入我们，仅一个周末，她就（从家族成员中）超过20人处筹集了一大笔资金。
童的姑妈所扮演的角色正是一些专家所称的家族企业“首席情感官”。这是一个非正式的职务，通常由某个家族成员或者关系密切的顾问担任。但是这个话题并不像这个词语这样让人听起来感觉温暖和模糊：情感官这个工作不仅仅存在压力，不被大家认可，而且在企业被传递到下一代手中时，可能会遭遇失败。
但是拉菲尔·阿密特（Raphael “Raffi” Amit）认为基本上每个家族中都会有一个人扮演首席情感官的角色。拉菲尔·阿密特是沃顿商学院企业家研究领域的教授，主攻家族企业。“在和全球许多家族一起合作后，我发现总会有一个可信赖的人存在，或者是家族最德高望重的长者，或者是受到众人信赖的律师，或者是这个家族的其他朋友，”阿密特说。他领导着沃顿全球家族企业联盟（Wharton Global Family Alliance）的执行委员会。这是一个非官方论坛，汇集了全球家族企业领导人和研究者。
《家族企业评论》（Family Business Review）期刊上所刊登的一篇2003年的研究文章称，家族企业约占北美企业的80～90％。但其它研究所得出的数据相比要低很多，大约在50％。但是2000年对东亚企业的一份研究发现，超过2/3的企业由家族或个人所控制。
约翰·沃德（John Ward）是美国西北大学（Northwestern University）凯洛格管理学院（Kellogg School of Management）家族企业中心（Center for Family Enterprises）的副主任。他说首席情感官扮演着许多重要的角色。“他们不仅仅提供情感支持——调解纠纷、缓和矛盾、并保证沟通的坦率——他们同时也协助亲家文化的融入，保护家族传统和价值观，并确保家族成员聚集一起举行进行社交和娱乐。”
沃德说家族成员扮演首席情感官角色最佳的例子就是伊芙·奥克斯·苏兹贝格（Iphigene Ochs Sulzberger）。她是阿道夫·奥克斯（Adolph Ochs）的女儿、阿瑟·苏兹贝格（Arthur Sulzberger）的妻子。阿道夫·奥克斯在1896年收购了《纽约时报》（New York Times），阿瑟·苏兹贝格后接替奥克斯出任发行人。《纽约时报》的讣告中称伊芙·苏兹贝格“努力维持着她4个子女、13个孙辈、以及24个曾孙辈之间的家族联系”，并且终生“暗地里”对该报刊有着“决定性的影响力”。她的一个子女曾说过，她是“让我们所有人聚集在一起的黏合剂。”
伊芙·苏兹贝格的讣告提出了一个有趣的问题：当这个家族黏合剂不再存在时会怎么样？“这对于家族企业来说恰如阿基里斯的脚后跟（Achilles’ heel），是一个致命弱点。当首席情感官（逝世或者不再胜任），将会产生巨大的真空，”沃德说。他同时也是家族企业咨询集团（Family Business Consulting Group）的联合创始人之一，集团总部位于乔治亚州玛利埃塔市。
具有一定性别特色的问题
不幸的是，对于家族企业而言，情感管理火炬的传递一般是在压力高峰时期发生——也就是企业本身转交给下一代人的时候。“家族企业从第一代或创始人一代转交给第二代是家族企业生命中非常不稳定的时期，”沃顿全球家族联盟常务主任托德·米莱（Todd Millay）说。
阿密特的研究解释了为什么风险如此之大。2006年的一份研究收集了超过6万个股份公司7年内的数据。在这份研究中，阿密特和哈佛商学院（Harvard Business School）教授贝伦·比利亚隆加（Belén Villalonga）指出，当公司创始人同时担任首席情感官时，公司的相对价值会得到提高。他们同时写道，但“当后代接任首席情感官的位置时，公司的价值就受到了破坏，”尤其是第二代接任时。
随着时间的流逝，家族所有权会急剧下降，这点也反映出了世代相传这方面无序的本质。家族企业研究所（Family Firm Institute）总部位于波士顿，是一家面向家族企业研究人员和专业服务人员的专业机构。其统计数据显示，只有30％的家族企业能在第二代手中继续生存，而仅仅3％的能传到第四代或者之后。
“关于家族企业的继承，不仅仅是谁将带领该企业经营的问题，而是谁将成为家族新的族长的问题，”阿密特说。沃德强调家族成员高度关注创始人和他/她的继任者之间的拔河比赛，这种拔河比赛异常明显。“但是家族中在继任问题上最大的困难就是如何传递非正式首席情感官这个角色。”他同时补充说，这方面存在一定的盲点是因为首席情感官的工作对于家族来说一般是无形的。“这个问题具有一定的性别特征。历史上，创始人是男性，他的夫人就扮演了首席情感官的角色。她的作用经常未能得到认可。”
但同时沃德也指出当然也存在许多创始人是女性的情况，而首席情感官的角色不会总是由创始人的配偶扮演。他说那些沿袭传统模式——将家族产业传给长子——的家族所面临的问题尤为尖锐。“从家族理论来说，我们知道长子与他们的父亲存在冲突，但是会自然地与母亲站在同一战线。因此将家业传给第二代的长子会让母亲处于子女和配偶的冲突中间，这是一个非常可怕的位置。”
但是好消息就是如果家族企业能够在第一代传给下代的继承问题上成功渡过汹涌的波涛，就恰如航行到达另一边的平静海面。“第三代会再次创造价值，而不是破坏，”阿密特说。他在他2006年的一篇论文中就这个发现进行了探讨。
阿密特的结论和沃德的发现一致。沃德发现，通过第三代，家族一般能使家族领导制度化。“成功的企业家族一般通过一组人员来完成这项工作，这些人员一般是某个家族委员会或者是长者委员会，”沃德说。“他们提出一套体制，并且在之中注意到了领导者角色的传递。”
一位30岁的家族持股人——应要求隐去其姓名——是家族的第四代，其家族企业主要经营制造业和天然元素提取业务。过去的教训对她来说是历历在目。上一代，她的父亲与一位姻亲联合经营着这个中等规模的地区性公司，但这位姻亲坚持要进行一系列收益差的投资。“这是一场恶劣的家族对抗。没有人能够阻止他，”她说。
她补充说，通过重组，并在家族业务顾问的帮助下，她这一代的大部分持股人现在除定期参加家族委员会会议外，每季度出席董事会议。“我们坐在一起讨论解决问题。不然，那种交谈是不可能进行的。”
跨出家族范围
虽然依据家族地位选择一位首席情感官可能非常便捷，但这种家族领导层的内部解决方法自身也存在一定问题。“对于家族成员来说，要保持置身家族体系‘之内和之外’，并能够在这种具有挑战性的环境下管理自己和他人是异常困难的，”莱斯利·迈尔（Leslie Mayer）说。他是一位心理学家、商业顾问，也是沃顿全球家族联盟的高级成员。
迈尔同时也是迈尔领导力集团（Mayer Leadership Group）的总裁和首席执行官，这是一家向家族企业的领导们和首席执行官提供建议咨询的机构，总部位于宾夕法尼亚州拉德诺市。他说，作为一位家族成员，要担任起这种调解的任务，在紧张时期尤为困难。“在艰难时期，家族体制需要规则，但在混乱时期，家族经常会允许自己违反那些规则。他们经常觉得‘我只会提那些不得不说的事情。’即使在中等程度的紧张时期，要管理家族的人都会觉得被不公正地作为了牺牲品。”
沃德说，如果某位家族成员担任了这个工作，一些认可和重视是必须的。“如果家族内能有机地产生领导，那会非常好，并且应继续如此。但是这个家族应更好地支持和认可那些人，并在家族会议上给予他们一些赞赏，”他说。
对于许多家族企业，从非家族成员中挑选一位首席情感官这个解决方法也可能有效。克里斯多佛·傅（Christopher Po）是其家族企业的首席执行官。他的家族企业名为世纪太平洋集团（Century Pacific Group），总部位于菲律宾，是一家食品和乳业经营企业。他说有时在气氛比较紧张的家族会议上，外部顾问的出席会很有益。
“熟悉会带来不尊重。在家庭环境中，感情有可能很深厚，家庭成员可能会过于坦率，并且畅所欲言。但是如果有第三方在房间内，会让每个人更注意举止，并且注意他人在说什么，或者至少让他们在语言选择上更加地仔细认真。这些会促进彼此的倾听和交流。”傅说。他同时也成立了古根海姆公司（Guggenheim Partners）的亚洲办事处，这是一家面向家族企业和机构的金融服务公司。
在傅的家族企业中，担任首席情感官角色的人是一位非家族成员，他是一位学术界人士，15年前就开始为这个家族提供咨询服务。“合作非常默契，当出现私人问题的时候，家庭成员会征询他的建议，”傅说。“多年来，他和我们中的每一位都建立了密切的个人联系。”他现在已经被聘请为家族委员会和执行委员会的终生顾问。
但并非每个家族喜欢去信任一位外人，并让他们参与到隐私性的家族具体事务上。正如全球家族联盟的米莱所提出的，“让一位外人担任首席情感官总会在某种程度上让人感觉太刻意。这个角色的本质就是要求所有家族成员的一种认可，这种认可很难从头开始创造。”阿密特也同样认为与一定的文化因素相关。“在亚洲国家，让一位外人来就家族企业提供建议是很勉强的一件事情，因为这种信任并不存在。”
米莱就这个两难问题实际性的解决方法提出了一个建议。“对于让一位外人担任首情感官的想法能积极响应的家族一般会从中受益。他们对于那个想法的开放也体现了他们家族文化和定位的一种和谐。如果最初是消极的反应，这个办法是不能奏效的，”她说。她同时补充说，对于家族企业来说，不管是聘请外人还是由自己人担任首席情感官，主要的因素就是家族领导层必须有一定的思想和超前的计划能力。“不能等到不得不上医院的时候才去寻找医生。”
家族企业的成长
家族中首席情感官功能的不良运转，也在一定程度上导致了传统的家族企业的坏名声。正如沃德所描述的，“现在仍然普遍存在一种看法，认为家族企业就是家长式作风，不专业，也没意思。”
詹姆士·格瑞曼（James Grubman）是一位心理学家和家族健康顾问。他回忆说一个总部位于波士顿的咨询公司“痛恨”与家族企业这种客户合作。“他们认为不存在运行良好的家族企业，并且他们在引进非家族成员管理层的日程方面一直遮遮掩掩，”格瑞曼说。他也经营着一间自己的咨询公司，总部位于马萨诸塞州。
他补充说，但是因为家族企业的研究领域已经得到扩宽，并且有更多的专业人士专攻此类公司服务，这种看法正在改变。家族企业研究所报告称，他们的成员数量自1996年以来已经翻番；现在，他们拥有一个由1,500名家族企业顾问、咨询家、教育家和研究人员组成的全球网络。
“在美国和世界各地的大部分企业都是由家族经营或所持有。那些企业最初是夫妻小零售店，孩子们在周末的时候到店子里面打工，最后这些店子成长为了大集团，”格瑞曼说。随着关于家族企业的研究的发展，“家族们意识到他们能够管理好压力，而之前他们认为这些压力是共同工作所不可避免的一部分。”
迈尔被鼓励去留意一些在心理学和商业方面的新的MBA/博士课程，因为若参与到家族企业管理，多学科的技能是必不可少的。“家族企业的领头人和情感核心人物之间必须进行对话。”
