培训讲师谈管理：中国是否人才短缺？——给跨国公司的建议

    亿贝中国研发中心（eBay China Development Center）的工程师金磊（Orlando Jin），带着笔记本电脑，从上海搭乘约两个小时的火车返回杭州。他正通过电子邮件和位于地球另一边的美国同事交流工作，而那些人才刚起床。25岁的金磊自今年初起为亿贝工作。此前，他曾是惠普（Hewlett Packard）公司三年前在中国设立的研发中心雇佣的首批工程师之一。

“我喜欢这两家美国公司的企业文化，因为你感觉获得了尊重和受到了良好的对待，”他说。他曾和来自于美国和印度的团队成员合作开展项目，他对这些经验的感受之一是：和印度同行相比，中国的年轻工程师需要提高他们外语交流的能力。但是我们都进步得相当快。”

金和他的许多同事一样，生长于中国最富裕的沿海省份，毕业于中国的名牌大学。他说，“在经过一段时间的培训和适应之后，我们很快就能适应公司的要求，并能用英语和海外同事进行沟通。”但是他也承认，中国大学毕业生的水准大不相同。

这也是麦肯锡咨询公司（McKinsey）在去年11月公布的一项研究报告中所着重指出的一个问题。报告中宣称：虽然中国每年有310万名高等院校毕业生，但是其中能够效力于跨国公司的工科学生大约只有16万名。这是一个无法与中国经济惊人的增长速度相匹配的数字。世界500强企业中已约有400家在中国进行了投资。上文提及的惠普中国研发中心在3年前的雇员数量为80人，而今年就已扩展到2，000名，并且仍可能继续增长。惠普的印度研发中心拥有3万名工程师。

“中国每年大约有10万名医学院毕业生和10万名生物化学专业的毕业生。他们的水准参差不齐，”葛兰素史克（GlaxoSmithKline）公司负责中国大陆和香港地区研发事务的区域副总裁陈之键（George Chen）说，“虽然中国学生的主动性和创造性有所欠缺，但是中国仍是一块巨大的‘人才原料’基地。跨国公司面临的挑战之一就是如何培养这些本土人才，使他们能够成熟起来并达到公司对他们的期望。这是一项重要而巨大的投资。”

跨国公司的两难困境
 

与培训和培养年轻人才相比，缺乏经验丰富的领导人是跨国公司所面临的更大挑战。“中国缺少的是经验丰富和成熟老练的管理人才，”陈指出。“在中国，你可以找到许多优秀的经理人，却很难找到那些具有卓越领导能力的人，”陆志勇（Johnny Lu）也有同感。陆是一家在中国生产电信设备的美国公司——安德鲁电信（中国）公司的中国区人力资源总监。

翰威特咨询（上海）公司（Hewitt Associates Consulting (Shanghai)）的华东区咨询业务总监颜蓉（Ramona Yan）详细阐述了这个问题：“中国的人才在总体上还是比较匮乏的。中国不仅仅缺乏新兴职业人才，例如那些十年前根本就没有的品牌管理、供应链管理以及风险管理等人才，还缺乏拥有国际视野和管理能力的人才。那些真正能够驾驭国际化的竞争，从战略定位到资源配置，从利用资本市场到实施兼并收购等非常复杂的经营活动的国际化人才是非常匮乏的。”

对于经验丰富的高级管理者而言，陈之键认为：“一般会通过两种途经来获取：一种是从国外引进，另一种就是吸引其他跨国公司或者国有制药企业中的人才。但是在这里我们要考量两个相互制约的因素：成本VS.潜力。你能从企业外部挖来人，但是成本会上升；或者你可以在企业内部培训人，这就需要较长的时间。”陈自己是一位40多岁的医学博士，拥有双语能力和双重文化背景，并在沃顿商学院取得了MBA学位，再加上在医药行业多年的工作经验，使他成为中国市场上备受追逐的管理人才之一。

陆志勇以他多年的人力资源管理经验来谈论这个问题：“现在许多公司都在研究它们的人力资源战略，考虑是否能够从企业内部培养人才。跨国公司现在处于一个两难境地：今天我能够培养很多人，可是明天他们就可能变成竞争对手的目标。像通用电气（GE）和飞利浦（Philips）这样的公司已经做了大量的努力，但同时也冒着一定的风险。”

“你必须非常认真地投资于人才培养，并鼓励员工将他们所学到的知识应用到工作中去，”陈之键补充说道。“培养人才的方式包括培训、项目参与以及海外项目的委派。但是，中国目前的问题是：这个国家正处于快速增长和不断变化的阶段，整个市场并不稳定，导致公司的培训政策往往不能得到很好的实施。同时，如果你大力培养某个具有潜质的员工，你也有失去这个人的风险。”

“国际化经验”紧缺
 

光辉国际人力资源有限公司（Korn/Ferry International）就中国的人才需求问题，对300名跨国公司的CEO进行了一项调查，该调查结果将于近期公布。调查显示，对于那些在中国开展业务的公司而言，最严峻的挑战就是寻找那些拥有国际经验的领导人。“国际化经验”这一项比其它的要素，例如“候选人素质”、或者“创新能力”要重要的多。被调查者还表示，相比于其他选择，例如“西方人”和“本地经理人”，最适宜于领导公司中国业务的经理人是“亚洲地区的华人”（Regional Expatriates）以及“中国大陆的留学归国人员”（Returnees，俗称“海归”），因为他们拥有国际化的体验，并能够同时理解中西方文化。

自1979年以来，大约有60万名中国人赴海外留学。其中大约有3万人获得博士学位，而其中有相当一部分人选择了学术生涯。余者中又有多少能在跨国公司的企业文化中游刃有余，还未有定论。

“现在，你必须重新定义‘海归’”，陆志勇这样主张。“海归就是那些出生在中国但是持有外国护照的人吗？许多年前我就说过这个定义将被改写。在现在这个商业世界中，你不能用国籍或者地理位置来定义一个人。你必须用能力去定义……”

光辉国际人力资源有限公司的亚太区总裁郑家勤（Charles Tseng）持乐观态度：“别忘了随着市场日益开放，会有越来越多的人走出国门，去国外学习或者工作。拥有海外经历的人数将会增加。中国人更加灵活应变，具有很强的学习能力和适应能力……所以我不认为未来将出现人才短缺。以前，人们出了国，可能要十年以后才会回来。现在人们出去呆个四年、三年甚至一年就回来了。将来，在海归和非海归之间没有明确的界限。人们接触的东西越来越多，出国旅行也越来越频繁，国内也有越来越多的商学院……我们公司里的咨询顾问大多都不是海归。每年他们都会有2-3次的商务旅行，去香港或者美国。他们对国外有着充分的了解。”

外籍还是本土？

40出头的陆志勇是一名土生土长的上海人。他曾在某知名跨国公司任高级人力资源总监，但在效力了7年之后，他选择了离开，彼时离集团副总裁之位仅一步之遥。“在那家公司，从来没有一名真正本土成长的经理人能够坐上副总裁的位子。在那些大型跨国公司中，你可以看见很多中国面孔，但是他们都不是中国人。每家公司都标榜自己有着明确的本土化策略。但是他们究竟花了多大力气去将纲领转变为实践还有待考量。”

客户经常会向翰威特的颜蓉咨询这样的问题：他们究竟应当继续雇佣外籍人才，还是彻底本土化？她的回答十分明确：“这两者并不矛盾。我认为，本土化越是彻底，就越有可能吸引到高端的人才。跨国公司中有许多中层经理人选择了离开或者是重返私营公司和国有企业，是因为他们遭遇了所谓的‘职业天花板’。许多关键的职位，例如市场总监，运营总监、财务总监等等，都在外籍人士（包括中国香港、台湾地区以及新加坡的华人）的手中，这让本土经理人感到他们的职业生涯受到了阻碍。我认为这必须要有所突破。否则，跨国公司将会失去一大批有才华、想有影响力，而不是简单的执行者的人才。而另一方面，随着跨国公司在中国的运作走向全球化和复杂化，那些拥有欧美市场高端经验的外籍人士也非常有市场，而且他们是中国在最近的发展中所必须要借助的一股力量。”
 

   “最至关重要的一点就是，”陆说道，“你是否能够把人才送出去。作为一个跨国公司，你需要拓展本土经理人的视野。未来属于那些了解跨国管理和西方文化的本土人才。一家成功的企业必须能够引进外籍人才，而同时也能将中国经理人送出国门。企业必须愿意承担风险。”

陈之键提供给跨国公司的建议是：“你不能说因为美国是这样做的，所以我们也必须做同样的事情。对于跨国公司来说，要充分利用中国目前这个社会的优势，有效地制定自身策略。真正重要的是那些使公司能够生存、获胜和成功的方法。抱怨无济于事。这是中国，这是现实。你无法改变。”

这场人才争夺战的最终赢家，颜蓉补充道，“将会是那些有耐心、有远见的雇主，他们致力于发挥员工的潜能，并为他们构建起持续成长的空间。”