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培训讲师谈管理:沃尔玛:准备在中国市场一显身手,正在逐步适应中国国情

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

沃尔玛,这家全球最大的零售巨头或许在财富500强中排名首位,但在中国零售业的版图上,仅仅名列第20位左右。而它的老对手家乐福,则位居第5。然而,在今年春天撤出德国和韩国市场之后,沃尔玛正在采取措施积极重塑自己在中国的定位。


2006729,沃尔玛在中国福建省泉州市的晋江店成立了它历史上的首个工会组织。1017,媒体普遍报道,在中国大陆拥有66家门店的沃尔玛,将以十亿美元的价格收购台湾连锁超市好又多(Trust-Mart)。好又多在大陆已开设了约100多家门店,该桩交易目前正在等待中国有关部门批准。两天后,也就是1019,沃尔玛宣布将由陈耀昌(Ed Y. Chan)接替担任中国业务领军人已12个年头的钟浩威(Joe Hatfield),出任沃尔玛中国公司总裁兼首席执行官。陈耀昌曾经是亚洲知名零售商牛奶集团(Dairy Farm Group)的北亚区地区董事。


“沃尔玛终于拿起了收购的武器,这预示着它即将进入快速拓展时期。好又多的门店布局对于沃尔玛相当有利。”位于广州的精销赢市场咨询公司的合伙人艾育荣评论说,“以华南地区为例,沃尔玛的触角从未伸进广州这个南方重镇。而好又多在广州开设的6家门店的经营状况非常不错。”


沃顿商学院的市场营销学教授张忠(John Zhang)说,“沃尔玛在美国的增长速度正在放慢,顾客可以购买的低价商品也有限。沃尔玛最近的举动包括在自己的门店内开设平价药房,同时也开始引入某些高端商品和时尚类产品。所有这些都预示着通过开设门店来促进增长的方法已经走到尽头,沃尔玛正试图利用挖掘现有客户的资源来增加收入。它在欧洲市场及部分拉美国家的表现也不如美国。”张补充道:“中国市场显然是沃尔玛的头号增长点。它收购好又多的举措揭示了自己的战略意图和决心。”


硝烟四起的零售业


根据加入世界贸易组织(WTO)的承诺,中国已经从20041211日起完全对外开放零售业,另外中国于20052月起取消了外资参与特许经营的限制。在不到两年的时间里,中国零售业市场的竞争就达到了前所未有的激烈程度。中国商务部的数据显示,仅2005年一年中国就批准建立了187家外资零售企业,是2004年的六倍。在这187家企业中,有66%,即124家属于外商独资企业。为在竞争中保持领先地位,零售企业正在以近似危险的速度快速扩张。


安永会计师事务所(Earnest & Young)在2006927发表的题为“零售革命——中国零售业市场的并购行为”(Retail Revolution – A Look at Mergers & Acquisitions in China’s Retail Industry)的报告中指出,竞争压力迫使许多零售商通过合并或是集中、协作收购的方式来实现外延式增长。报告写道,全球第二大、中国最大的外国零售商法国家乐福在去年一年就在中国开设了16家分店。虽然没有透露具体的目标和时间表,但家乐福称它至少要收购10家本地零售企业以实现在中国的扩张。


《纽约时报》在1017的报道中称,“家乐福以超过20亿美元的销售额在中国市场独占鳌头,它在中国的拓展步伐比其长期竞争对手沃尔玛要快得多。家乐福计划今年再开100家新店,从而使其门店总数超过300家。”


中国本地的零售商也没有安静地坐以待毙。中国最大的家用电器连锁店北京国美电器公司(Beijing Gome Electronics Co)于111宣布,它已完成了对上海永乐电器公司(Shanghai Yongle Electronics)的收购程序。上海永乐原是家电行业的第二大零售商。而中国最大的零售企业上海百联集团(Shanghai Bailian Group)正在采取措施以整合旗下的华联和联华两大超市品牌。


精销赢的艾育荣说,“没有任何一个国家象中国现在这样,同时聚集了这么多的国际零售巨头。与此同时,本土零售商的力量也非常顽强。”


江苏省经贸委经济研究所副处长倪海清评论说,“沃尔玛在中国的战略可以分为三个发展阶段。从1996年进入中国到现在收购好又多是第一阶段。在过去的10年中,沃尔玛的成功是其购买力的成功。2002年它在深圳建立了全球采购中心。它在中国的采购总量占美国从中国进口贸易总额的10%。”


“近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍,为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛中国战略的第二阶段将从现在开始到成功整合好又多结束新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验,这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购,从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。”第三阶段将是沃尔玛扎根中国本土,融入百姓生活,以及努力成为中国顶级零售商的阶段。


美国模式在中国是否行得通?


据《财富》杂志20057月报道,沃尔玛前CEO戴维·格拉斯(David Glass)声称中国市场,将是一个“沃尔玛能重现其美国辉煌战绩的地方。”这一愿望或许并不那么容易实现。清华大学经济管理学院教授、由沃尔玛捐资建立的中国零售业研究中心副主任李飞在一次电话采访中说,他们中心最近开展的一项题为“国际零售商核心竞争力的跨国转移”(Cross-Bordering Migration for Multinational Retailers’ Core Competitiveness)的研究项目表明,跨国公司在把自己的本国模式转移到第二国时,由于需要保持低成本等原因,都最好选择标准化。但实际上,每个国家都有自己的特殊性。因此这些跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。国际专家认为,跨国零售商通常要花78年的磨合期,才能将本土的核心竞争力成功转移至外国。


沃顿的张忠教授在他最近发表的题为“零售商力量在中国的崛起以及制造商的对应战略”The Rise of Power Retailers in China and Manufacturers’ Counter Strategies的论文中指出,沃尔玛在美国市场的成功证明在现代零售业中,“规模”比“地点”更加重要。沃尔玛的强大源自于其一站式的购买模式,即向消费者提供了极为丰富、范围广泛的各种商品,以及它竭尽全力,毫不留情地实践自己“永远低价,永远”的口号。


张忠教授还谈到沃尔玛通过只重实质,追求效率的其他手段来保证其低成本的竞争力,譬如它的门店几乎都远离地价高昂的大城市中心;它无须支付工会工资;它的管理者开支非常小等等。


张忠教授在论文中写道,最重要的一点是,沃尔玛与供应商通力合作,尽一切努力改善物流、运营和生产的效率。沃尔玛在美国各地成立了96个具有战略意义的分销中心以及拥有8000多名驾驶员的卡车运输队伍,形成了美国分布最广、效率最高的分销网络。此外,它还建立了专有信息网络(Retail Link),使得其管理人员和供应商可以监控销售和物流情况,以优化产品生产和运输。沃尔玛在全球的供应商总数达到了

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真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。