吉宁博士观点
在制定公司战略规划时，供应链管理早已走出了阴影。这已经不是什么秘密了。以前公司主要的精力都放在分销网络、利润差异以及改善营销策略上。现在，企业把综合的供应链管理视为在全球经济环境中增长和赢利的关键战略性的组成部分。
在正确的时间和正确的地点以正确的价格得到正确的产品这一过程，也就是对供应链管理的传统标准，依然是一个极富挑战性，有时候还很难以界定的目标。毫无疑问，在过去几十年中，供应链变得越来越复杂，但是最近哈佛商业评论的一项研究发现，供应链方面的表现并没有跟上这一变化：“尽管很多公司的供应链效率得到了提高，但是在美国，被削价销售的商品的比例却从1980年的10％上升到2000年的30％。调查还发现消费者对产品是否容易买到的满意程度也在同期锐减。”
随着时间的推移，有效的供应链的真实价值以及低效供应链的代价也表现出来，并且被记录在案。在一篇标题为“什么是适合你产品的供应链”的论文中，沃顿商学院运营和信息管理教授兼菲舍曼－戴维森服务和运营管理中心联席主任的马修·L·菲舍（Marshall L. Fisher）引用了美国食品行业的一项调查结果。该调查预测：“供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作以致于每年造成的浪费高达300亿美元。在很多其它行业，由于无法对需求作出预计，供应链出现诸如产品过剩或者产品不足的问题。一家百货连锁店定期不得不采取减价的方式来处理顾客留在出口处的不需要的商品。通过访谈，该连锁店发现，由于想买的商品已经断货，四分之一的顾客空手而归。”最近波士顿咨询集团的一项关于合并公司后的供应链整合研究也提到，“新公司诞生第一天就出现在系统中的弱点很快就会发展成为存货过量，缺货甚至失去顾客。如此所带来的伤害会非常严重。在有些行业，由于整合不当，存货水平可以在短短几个月内超过40％。这对于分销成本、送货时间以及各种其它的指标也有类似甚至更大的影响。”
来自波士顿咨询集团和沃顿商学院的供应链专家们都一致认为，供应链各要素之间的协调和高度的合作是成功的供应链管理的基本条件。事实上，在这个竞争激烈的世界里，人们常常会把这两个关键要素想当然。在全球进行商品和服务采购，以及为全球的消费者服务的时候，都要保持尽可能快的速度和尽可能低的成本。这个时候，协调与合作就会成为机械的运营和赢利之间的分界点。
“仓库就在几步路之外的时代已经结束了，”波士顿咨询集团洛山矶办事处副总裁，同时也是供应链专家的斯蒂夫·麦瑟森（Steve Matthesen）说。“每个人都要面对强劲的竞争对手，取得要求更高的业绩……我的客户为了满足客户日益细分的需求，打算扩大库存单位（SKU）的范围。现在大多数顾客都会这样说：‘我要得到我想要的东西，我希望价格更低，我需要可以选择，如果你做不到这几点，我就去别的地方看看。’供应链中这样的复杂情况越多，事情也就越难办。”
“必须要管理好复杂的资源链或网络，这样当你早晨挤牙膏时，牙膏就在那里了，”沃顿商学院运营和信息管理及系统工程教授兼菲舍曼－戴维森服务和运营管理中心联席主任的莫里斯·A·克恩说。“目标是在每个阶段，在每个增值点，供应都能适应需求。那么最终，当客户产生一个需求的时候，供应链就能在一个他愿意接受的价位上在正确的时间和地点为客户提供商品。”
供应链管理中协调与合作的要素有很多，从最基础的沟通的概念到最复杂的技术和电子数据交换系统，以及管理或追踪从订单到存货物流以及商业合作伙伴之间的资金流等所有内容。
“一个巨大的竞争力杠杆”
“整个供应链管理的工作非常不简单，”波士顿咨询集团的麦瑟森说。他指出，全球化外包的趋势也增加了供应链管理的复杂性。“有的公司给我打电话说：‘我已经开始向中国采购，可是我的供应链现在一团糟。’他们说这话的时候，口气好像很惊讶。他们也许不知道其中的原因，但是他们就是无法在正确的时间把正确的产品送到正确的地点。于是他们就对供应链部门的同事大喊大叫：‘你们为什么做错了？’通常，产品正确了，但是地点是错误的，于是到处都是错误的产品。”
麦瑟森举例说，一家公司为其在迈阿密和丹佛的商店定了数量差不多的滑雪皮大衣。丹佛的商店有可能很快就卖空，而迈阿密的商店几乎卖不掉几件。这就让公司要在迈阿密商店大幅度减价和把皮衣运到丹佛之间作出选择。这两个情况都会带来巨大的成本。当一家公司把这个列入其它开支，比如说错误的订货让商品占用了畅销货品的空间，你就“会在供应链管理出现错误时，浪费很多工作。在很多情况下，这种低效率是由于供应链部门之外的人做的决策所造成的，但是后果却在供应链中显现出来。”
“也就是说，如果你的流程、过程、知识和战略都正确的话，你就能让供应链发挥作用。也许你永远都不可能做到完美，但是你可以非常顺利地进行运营。对我来说，很有趣的一点是如果你做到了，那你就拥有了一个巨大的竞争力杠杆。你的竞争对手会发现你占了优势，但是他们却很难复制你的优势。他们能够学到一些皮毛，但是就是不能像你那样做的那么好。”
麦瑟森提到了戴尔电脑及其大量定制化的供应链模式，也就是说，他们的电脑不是在接到订单以后才开始制造的。“戴尔的整个模式就是基于供应链的优势。惠普很想赶上他们，但是它有一套不同的模式，很难超越戴尔。由于很多合理性的原因，惠普不愿意做戴尔做过的所有的事情，即使戴尔独有的供应链要求所有的零部件都能顺利工作。如果你只是学到一些皮毛，那你最后也做不了什么。”
要有全局观
专家们一致认为任何一个供应链都有其“痛点”或者绊脚石，阻碍公司实现其财务和增长目标。当这个痛点是合作与协调时，就要检查很多不同的因素，供应链权威玛林·吉亚嘉（Marin Gjaja）警告说。吉亚嘉是波士顿咨询集团副总裁，主管芝加哥办事处。
“协调与合作的第一个障碍就在公司内部，”吉亚嘉说。供应链组织最基本的原则就是“以尽可能低的成本让正确的商品在正确的时间出现在正确的地点。大多数公司并没有组织起来做到这一点。你要打破企业部门之间的界限，因为个人可能对优化当地资源要比对全球供应链问题更有兴趣。”
事实上，最近新泽西州Raleigh的供应链重建公司（Supply Chain Redesign LLC）在一份报告中，把缺乏内部协调和商业信息作为供应链的首要痛点。研究人员指出，“在不同业务部门之间缺乏沟通以及脱节的上下级关系非常常见，这样采购和物流战略就不会有充分的协调和合作。”不仅如此，“内部业绩计划也没有和外部顾客所提出的要求接轨。”
为了理解这些问题，吉亚嘉建议公司迅速检查一下客户服务中心的角色。“客户服务中心的主要工作就是让顾客满意。他们会接到愤怒的顾客的来电，他们的工作就是确保顾客在放下电话的时候是得到满足的。他们会叫联邦快递把产品在第一时间交到顾客手里。也就是说，你的客户服务中心的工作人员确实让顾客满意了，但是却花了公司一大笔钱。我有的客户在运货上花了上千万美元，他们应该提醒客户服务中心不要花20美元去送一个只值3美元的商品。”
为了避免出现这种情况，吉亚嘉建议企业站在一个更宏观的角度来检查自己的流程。“我们说了很多全局的、点对点的供应链，要满足需求，为客户服务。它既是科学，也是一门艺术。大多数企业没有站在全局的高度来管理供应链。真正的挑战是你如何每天来做好协调工作。如果你以客户服务中心为例，你就会发现里面有各种业务规范、操作流程和激励机制，这些东西都是单独建立的，要做到这些会以削弱公司全球的优势为代价。这就是导致很多供应链功能障碍的根本原因。这其实是关系到建立跨部门的协调和合作问题。”
沃顿商学院的克恩也同意这一观点。他说：“我也同意。事实上，如果你还没有发现内部协调、合作以及信息共享的问题，你可能已经出局了，”他说。
第二个障碍就是公司如何从外部来解决问题。“和供应商以及其它外部公司协调合作时，你可以从激励角度利用的杠杆就要少一些了，”吉亚嘉说。“和公司外部人员合作的成本是什么？有了科技，我们就能得到更好的信息。比如说，沃尔玛能够向宝洁公司提供超市的信息，因为他们有共同的利益：宝洁公司和沃尔玛一样不希望产品缺货。但是这其中有一个信任问题。沃尔玛这样做就表示它信任宝洁公司，可以向它提供一部分的运营信息。信息是一回事，信任则是另外一回事。信息有很多方面：数据、对目的的理解、对信息的沟通等等。但是信任就完全不同。它是建立在一种期望之上的，期望对方能够在这个工作中作为我的合作伙伴，完成自己的任务和使命。我认为我们忘记了协调与合作需要信任。如果你失去了信任，摩擦和交易费用就会上升，合作也会更加困难。”
“正确的”供应链
沃顿商学院的菲舍表示，供应链管理的核心问题就是“货品短缺或者无法得到商品，或者商品过剩。要想在合理的成本范围内避免这种情况，那就是供应链管理的问题了。任何供应过量都是问题。想一下这样的情形，在销售季节结束以后的衣服，或者车型年结束时的汽车。在销售季节尾声，你要拿出很多钱来减少库存，降低损失。”
作为供应链顾问，菲舍曾经为一个国际知名的高级珠宝公司工作。这个公司最大的问题就是产品到货问题。“商店里每个人都问我们：‘只要给我们货就可以了。商品太少了。我们不可能卖我们没有的东西。’最畅销的产品总是买不到。”这个珠宝公司的供应链到底面临什么挑战呢？——是可靠准确的预测，是要更好地理解市场对新产品需求，以及在每个商店改进库存安排。
对于供应链管理内部协调与合作的问题，菲舍的回答是保证公司为每个产品都找到了合适的供应链。“折磨很多供应链的根本问题就是产品和供应链不匹配，”菲舍在“什么是适合你产品的供应链？”中写道。在这篇论文中，他认为产品应该分为两大类：功能性为主的产品和创意性为主的产品。
菲舍认为，功能性为主的产品诸如满足人类基本需要的牛奶和食品可以在各种零售店出售，如杂货店。他们的特点是：需求可以预测，供求之间的关系很容易满足，利润较低，缺货率仅为1％到2％，几乎没有季末减价，产品品种较少。功能性产品要求供应链能够做到菲舍所说的“实际高效流程”，也就是旨在“以尽可能低的成本来有效地满足预计的需求”。
但是，菲舍说，创意性产品比如新的计算机系统、视觉娱乐产品以及一些时尚流行产品（比如珠宝）的需求就很难预测，缺货或供大于求的风险较高，潜在的利润空间较大，产品品种繁多，缺货率在10％到40％之间，季末平均减价比例为10％到25％。创意性产品要求有一个“能对市场作出反应”的供应链，要可以“对无法预测的需求作出迅速的反应，把缺货情况、被迫减价和卖不动的存货降到最低。”
通过使用复杂紧密的数学分析和广泛的数据手机，菲舍帮助建立了一个名为4R系统的公司（4R Systems, Inc.），专门设计改善供应链预测的分析软件，帮助公司对存货，特别是生命周期较短的产品作出准确的决策。比如说，公司的一个软件能够把家具行业零售店的收款机和存货信息收集起来，转化为有用的信息，让公司能够把分销中心和客户零售点中的存货最优化。
克恩警告说，协调信息并不总是能够解决所有的供应链问题，特别是在某些特定的行业，“由于行业的特性，要支持很多内部的不确定因素，因此信息总是在变。”他列举了他所从事的一个研究，这个研究的对象是半导体设备行业及其和供应商的关系。“我们发现，由于他们的商业周期的原因，无论他们在信息协调方面做了多少工作，他们的产品总是迅速积压。如果他们没有足够的产量，成本就会很高。但是如果他们产量过剩，他们又很难平衡。由于不确定因素太大，他们永远不可能通过协调来达到最好的平衡点。事实上，即使每个人都相互协调，也很难实现平衡。”
这就引发了这样一个问题：尽管人们已经在供应链方面倾注了那么多的心血，为什么只有极少数公司成功地采用了整合的流程，并且和激励机制相结合呢？
波士顿咨询集团的吉亚嘉说：“我猜测和供应链紧密相关的那些制造型企业的复杂程度要比信息技术发展得快，也就是说，后者很难追上前者的步伐。我想说的是，产品数量不同，选择各异，客户又在增长，比如说100个产品乘以100个顾客再乘以100个不同的购物方式。这样你就会发现这是一个多层面的复杂问题。你所使用的工具也只能按照这个速度发展。这永远都是一个非常艰巨的挑战，也是管理上永恒的话题之一，你必须要在这个老问题上领先一步。”
菲舍补充说，无论“你认为自己的供应链是如何的同步和无缝，你也无法准确预计客户的需求。人们不愿意相信需求是无法预测的这种观点。即使你已经尽了最大的努力进行协调，并且进行了充分的沟通，但是顾客是你所无法协调的……在供应链管理方面，你必须面对不确定性。”
波士顿咨询集团的麦瑟森说，最好的答案就是“在严谨的战略基础上设计出一个供应链，确保其中所有部分——无论是内部还是外部——都能够接触到正确一致的数据，让人们能够快速作出决策。通过去除那些阻碍成功的因素，就能建立一个可以面对不确定性的供应链，并且还能快速作出反应。”
