吉宁博士观点
企业管理者应该要理解一家公司内不同的职能部门，包括生产、销售、产品组合以及人力资源等部门如何相互联系获得最佳组合。这是管理理论中最为古老和基本的观念之一。企业要形成相对于其竞争者而言既有效又致胜的战略定位，也就是管理学理论所谓的“企业定位（firm positioning）”，理论上讲，不同的职能部门应该互相补充并互相支持。
但是近些年来，这一理解“部分—整体”的关系模式（“part-whole”）逐渐褪色，而另一些新概念，比如依靠核心竞争力获得竞争优势的理念正逐渐兴起。企业不再进行整体性考虑，而是开始信奉这一理论，通过比较和模仿其他公司的最佳实践，从而在自己的公司内发展核心竞争力。很多公司在这次潮流中，忘了认真思考其他公司的操作方式是否同样适合自己，并能让自己获得相同的利益。
两位沃顿管理学院教授丹尼尔·A·列文托（Daniel A. Levinthal）以及尼克拉·斯格科（Nicolaj Siggelkow）说现在是再次研究“部分–整体”模式的时候了。他们指出，如果不用这种系统化的方法来管理企业，企业可能会产生隔阂化思维方式的危险，这将会造成竞争劣势。这两位学者在数篇论文和文章中，对企业定位和“部分—整体”的关系进行了深入的研究。
列文托警告说：“企业在比较或模仿其他公司的某些政策和实践时必须小心。比较可以带来价值和动力。但这一想法中所隐藏的假设是被比较和采纳的政策和自己公司从事的业务无关。”百货店经营商诺斯壮（Nordstrom）的人力资源管理最佳实践可能并不适合麦当劳。事实上，诺斯壮的人力资源管理最佳实践可能会给麦当劳造成障碍。”
斯格科说：“能够保持长期竞争优势的企业非常善于管理公司内部各部门的关系。”他补充道：“获得及保持竞争优势的能力来源于创建互相关联的战略选择体系。戴尔电脑和西南航空就是很好的例子。你要知道，他们优势的源泉并不是单一的，可能包括15项正确的选择。这些系统性的优势使其他公司很难直接复制或超过他们。”
“适应性曲线”
企业各部门必须合作以加强公司整体实力的想法听上去非常有说服力。但管理学研究者们究竟应该如何对部门间不同关系结构对企业的影响进行更深入地了解？事实上，其他学科有一些有用的工具可资借用。
在生物学领域中，“部分–整体”关系的问题就是包含了大量元素的生物体遗传结构与生物体显形（或生物体整体结构）之间的关系及其适合性。宾夕法尼亚州大学的荣誉教授，目前在卡尔加里大学（University of Calgary）的斯图亚特·A·考夫曼 （Stuart A. Kauffman）开发了一个模型，让人们能够利用该模型分析不同的相依性关系结构对所谓“适应性曲线（fitness landscapes）”的影响。“适应性曲线”指的是“遗传结构”适应性的发展曲线，在商界，对应的就是企业业绩。
列文托一直都是将考夫曼的研究用于商业环境中的先驱。在没有相依性（interdependencies）的情况下，曲线就变成了列文托所称的“单一高峰（single peak）”。在商业环境中，这一概念对应的是公司的每一个职能策略都存在着一套最佳实践。比如说，最好的人力资源管理策略并不取决于公司的生产过程、产品定位或其他职能部门。事实上，支持独立最佳实践（particular best practices）的人已经有一个隐含的假设，即所建议的实践与企业其他政策没有相依性。从这种观点来看，诺思壮的人力资源管理政策对麦当劳也是最好的。
但是，很明显，对于大多数公司而言，相依性确实存在。相依性使公司业绩曲线获得“多重高峰（multi-peaked）”。 也就是说，有数个不同，但内部一致的策略选择组合。但并不是所有的高峰都是平等的。一家企业可能有一个内部一致的策略选择，但却不一定适合企业外部竞争环境——也就是说与外界环境不协调。比如说，对中心辐射型的（hub-and-spoke）联合航空公司（United Airlines）与点到点的西南航空或爱尔兰瑞安航空（Ryan Air）进行比较：这两类公司在航线结构、定价和运行管理方面都有着不同的战略选择，但都以各自的方式把经营系统最优化。但是，近年来中心辐射型商业体系的收益率相对于点到点体系而言有所降低。这就主要是外部环境适应性的问题。
列文托指出：“多重高峰——也就是多个企业内部一致的竞争方法的存在，为企业如何选择改变自己的策略或战略定位带来了挑战。任何对他们现有那套选择的偏离，事实上都会导致功能紊乱，会造成企业业绩下滑。所以，如果中心辐射型航空公司采用高效率的西南航空的商业模型中的几条政策，可能会导致该公司的业绩下滑。”
如果要进行有效的改变，中心辐射型航空公司必须完全改变公司如何竞争的战略选择组合。因此，一个企业通常受困于其以前制定的策略。比如，如果惠普（Hewlett-Packard）这类公司要模仿戴尔（Dell）的商业模型，将会面临的挑战不只是戴尔的据定单生产体系的复杂性，同时也受到惠普与其现有的代理商和零售渠道关系的制约。
斯格科解释说：“盲目假设对你好的就是对我好的很危险。但企业互相模仿的另一个暗藏的危险是所有公司都会追求同样的业绩高峰。追求同一个高峰的企业越多，峰值就会越低。因为所有企业的功能都一样，因此所有企业看上去都一样。这个过程被称为策略集中。抄袭最佳实践可能会提高你的效率，但也会让你看上去和你的竞争对手一样，因此不可能为你带来竞争优势。”
经纪人产业的巨大变化
和生物有机体不同，管理者可以有意识地进行策略选择，决定如何竞争。同时，战略定位选择的范围通常很广，这些选择相互之间的依存性的本质也很微妙，难以理解。这就带来了许多挑战。比如，一个公司能不能简单地让其市场部门仅仅把和营销有关的政策具体化，而忽略其他选择，例如生产？还是需要更具有协调性地管理这些选择？这些问题的答案需要对组织结构的作用有更深刻地了解，并使用认知捷径（cognitive shortcuts）。列文托和斯格科都研究过这两个课题。
列文托指出：“管理层应该努力……了解什么因素可能或多或少构成有效的基本定位选择，但随后还需要详尽阐述这些基本选择。在很多情况下，他们会发现这些基本选择是有误导性的。”
另外，竞争环境可能发生很大的变化。看一下近年来经纪人产业发生的剧变。曾经对经纪人公司的定位选择非常重要的因素，在产业解除管制以及因特网的出现之后，就不再有效了。
几十年来，经纪人的薪水来自于为客户进行证券交易获得的佣金。这一模型诱使有些经纪人随意交易客户的资产。经纪人佣金不是有些研究人员所称的“选择变量”。佣金是已知的。列文托说，经纪公司创造了佣金系统，以推动交易量。但是真正有附加值的是经纪人提供给客户的建议。在20世纪80年代和90年代，对应于产业解除管制以及客户对现有系统的不满意等外部环境提供的条件，嘉信（Charles Schwab）和其他折扣经纪公司建立了一套完整的交易系统，从以佣金为基础转为以关系为基础的模型。该模型让经纪人的收入与客户在该经纪公司的资产的百分比挂钩。对于六十年来维持同一种经营模式的经纪公司而言，这是一个很大的变化。
为了弄清这些复杂的问题，列文托和斯格科建立了数个以经纪人为基础的模型，代表了管理理论和实践中的一个新工具，可被用来创造业绩曲线，并能够用来研究管理相依性的不同方法。
斯格科指出：“我们试着把公司当作不同类型的经纪人建模，并尝试使用曲线判断他们的表现如何。我们认为以经纪人为基础的模型使管理研究中的这一领域重新恢复了活力。我们知道企业所做的各种选择必须互相适合。但问题是如何做到这一点。以经纪人为基础的模型让你能够了解一个企业解决这些相互高度依存的决策问题的能力有多好。”
