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培训讲师谈管理:处于稳定的战略性上升期的捷蓝航空

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 

921日,捷蓝航空JetBlue Airways292号班机历经了惊心动魄的几小时。这架空客320载有146名乘客,由于飞机的鼻轮起落架被卡死,只能在洛杉矶机场上空盘旋将油耗尽,最终在起落架损坏的情况下安全迫降。


此次空中惊魂让捷蓝航空总裁兼首席运营官戴维·巴格David Barger明白,他的公司,或者说其他任何公司,是多么的脆弱。本月初,巴格在沃顿的一次领导力讲座中说,“我们兢兢业业地拓展品牌,可是它却可能在瞬间灰飞烟灭。”


此次迫降事故引起了大家对这个近年来成功崛起的航空业新秀的关注。捷蓝航空的大本营设在纽约肯尼迪机场,年满五周岁的它已经展翅飞向蓝天。华尔街对其捷报频传的利润欢欣鼓舞,乘客喜欢飞机上的各种设施,譬如脚下空间比多数飞机都宽敞的皮质座椅,以及无需额外付费的卫星电视。去年,捷蓝航空的销售额为13亿美元,利润达到4750万美元,2002年公开上市后其股票在两年内翻了一番还多(尽管此后由于对油价上涨的担忧,公司的发展速度有所放缓)。


但假如292号航班坠毁且机上乘客无法生还,所有这些都会变得毫无意义。联邦航空管理局在事故发生后特别下令对空客飞机进行检查。巴格说,捷蓝航空在92架空客飞机的自检中并没有发现其他问题。


这次洛杉矶遇险为捷蓝航空的顺利启航蒙上了阴影。继九一一之后许多竞争对手仍然持续亏损,现在又加上不断上涨的油价。但捷蓝航空却在稳定增长。巴格指出,“我们搭载了大约4000万名乘客,现在是每隔十天就购买一架新的飞机。从现在起到2012年,我们将订购433架飞机,包括确认和意向订购。”捷蓝航空的迅猛增长表明,即使在思想保守和竞争激烈的航空业中,勇于创新也能产生极大的效益。


非正式的衣着守则


戴维·尼勒曼(David Neeleman)在航空业中打拼多年,他一手创建了捷蓝航空,并出任公司总裁兼首席执行官。捷蓝航空竭力融合美国西南航空等低价航空公司与美联航和美国航空等传统航空公司的优点。它借鉴美国西南航空的做法,弃航站楼不用,转而采用点对点的飞行方式,同时寻求创新方法来削减成本。譬如,捷蓝航空1100个订票中心的工作人员不统一在办公室上班,而是在盐湖城及其附近的家中工作。巴格笑言,“曾经有投资人问道,‘员工们穿制服上班吗?’我的回答是,‘其实我也不知道他们上班的时候到底有没有穿衣服。’”他说他也不在乎这点,只要他们能够为客户提供优质服务。


和传统航空公司一样,捷蓝航空也提供定座和机上娱乐服务。譬如,它最近宣布将要增加100个卫星电视频道。巴格指出,要想在一个“支离破碎”的行业中获得成功,公司就必须另辟蹊径。“现在飞机上每10个座位中就有3个是属于破产航空公司的。我们正在努力推动公司增长并抵御与票价休戚相关的竞争。但在破产申请获准后,航空公司就可以躲在保护伞下出售极为廉价的机票。独立航空(Independence Air)从华盛顿至西岸的航班只需59美元。你争得过这样的航空公司吗?”


解决办法之一就是寻找竞争还不甚激烈的市场。捷蓝航空秉承该战略,最近购买了100Embraer 190支线客机。在弗吉尼亚州里士满和德克萨斯州奥斯汀这样客流量不太大的市场运营这种较小的飞机非常经济实惠。巴格指出,“小飞机的效率不是很高,但我们可以籍此拓展西南航空、边境航空(Frontier)和美西航空(America West)尚未涉足的市场。”


有人批评说捷蓝航空不过就是效颦西南航空。巴格承认,他的公司借鉴了这个在航空业近年来的不景气中唯一繁荣发展的大型航空公司。“我们在某些方面是借鉴了他们的做法。为什么要这样做?因为这些做法确实有效。这并不是可耻的事情。”


但他称捷蓝与西南航空在重要的方面仍然存在差别。考虑到降低成本和追求精简,西南航空不提供定座服务。而捷蓝却有该项服务,因为客户喜欢这种做法。同样的,西南航空只有波音737一种机型,而捷蓝现在拥有两种。西南航空不愿增加航线以避免复杂性,而捷蓝却选择承担复杂化的风险,但它绝对不会模仿传统航空公司,经营十几种不同的机型和遍布各地的越洋航线。据他预测,“未来我们的航线将覆盖北美,也可能到加勒比和墨西哥,但不会再购买一种新的机型开通到欧洲和亚洲的航班。如果你要去北京,就只能选择西北航空或者美联航。我们没有这条航线。”


减少亏损


捷蓝航空与西南航空的另一个区别在于,捷蓝的员工没有加入工会组织。巴格说,“部分航空公司的员工需要得到工会的保护。航空业中思想僵化的管理人员不在少数。”当然他并不认为捷蓝的员工也属于这个群体。“只要我认为工会与我们的目标一致,我就不会反对工会。但工会与我们的目标并不一致。”


捷蓝航空与其他初出茅庐的公司一样,偶尔也会遭遇挫折。它曾经试图进入亚特兰大和多米尼加共和国的圣多明各,但最后却黯然撤退。亚特兰大是达美航空的大本营,它在该市拥有霸主地位,捷蓝航空对此已有所准备。巴格解释道,“亚特兰大至洛杉矶的航线属于美国最大的单一航空公司市场。面对这样的局面,我们说,‘好吧,我们可以飞亚特兰大至长滩。’”但它却没有料到低价航空公司泛飞航空(AirTran)的竞争。泛飞航空租赁了更多的飞机来阻挡捷蓝的入侵。巴格和他的同事选择了退出。“我们不会像其他同行那样,只是凭着一股冲动叫喊,‘那就让我们拼个你死我活吧。’”


捷蓝航空在对其总部和名称的选择上耗费了大量的精力。但所有最初的计划都可以修改。创建人本想把公司设在费城或者新泽西的纽沃克(Newark),把公司叫做“出租车”(Taxi)并将飞机的颜色定为黄色。但一个很有说服力的投资人改变了他们对名字的想法。摩根大通(J.P.Morgan)下属的风险投资公司当时正计划投资4000元美元。这家新成员的启动资金需要1.28亿美元。该风险投资公司的领导邀请尼勒曼和巴格到他的办公室,并“对他们说,‘如果你们取名叫出租车,我们就不投资了。’”巴格回忆道,“这也算是种动力,对吧?但改名的真正动机是因为我们正在苦苦寻觅名字。我们认为名字非常重要。”


巴格指出,其实真正重要的是品牌,品牌包含着所有的特色与感觉。他还提到星巴克(Starbucks)和苹果(Apple)等几个领先的消费者品牌都没有特别出色的名字,而且名字和产品也没有特别的关联。创造品牌价值的关键是客户对公司的亲身体验,而不是公司叫什么名字。”


航空世家出身


巴格来自航空世家。他的父母是底特律联合航空公司的员工。他本人从密歇根大学毕业后就在纽约航空公司工作。但他在大学里因为差五个学分而没能拿到学士学位。当他在密歇根大学赞助设立教授职位荣誉时,学校提出授予他荣誉学位。但他说,“我告诉他们我不想要这个荣誉学位,我要返校修完那五个学分。”


巴格在纽约航空从时薪5.5美元的兼职代理人做起,后来职位一路迅速攀升,最后在29岁时开始掌管底特律的公司经营。纽约航空与大陆航空(Continental)合并后,他被派往包括马歇尔群岛在内的太平洋岛国密克罗尼西亚。在那里他遭遇了职业危机。一名从前曾经执掌大陆航空纽沃克空港的经理成了他的上司。这位老板没有得到巴格的尊重,因为他对待员工的方法非常不近人情。他说,“在他上任一周开始发号司令的时候,我就按公司规定辞职。我可没办法遵循他的管理风格。”


巴格失业之后回到了底特律,他在大陆航空从前的老板询问他是否愿意回来担任另一份工作,但工资没有以前高。他接受了这份工作并在公司里逐步高升,最后成为纽沃克空港的老板。这就意味着他掌管着纽约地区规模最大的空港业务。该空港总共雇用了1万名员工,每天飞行的航班达到800次。


他的成功引起了尼勒曼的注意。“戴维与投资人都说,‘你对纽约,还有政治非常了解,对大企业也很了解。’”但他最初拒绝了尼勒曼,接受了达美航空的邀请。“我的家人都在联合航空工作,我也想加入大公司,拥有大飞机和国际航线的大航空公司。”但尼勒曼非常执著,他告诉巴格捷蓝是个可以有所创新的地方。这句话唤起了巴格内心对创业的渴望。“多一家航空公司对美国没有意义,但或许美国确实需要新的经营方法。”而且巴格明白,即使捷蓝没能取得成功,他也可以在别的航空公司找到工作。“做好管理工作的窍门就是与员工建立牢固的信任关系,因为没有人会愿意整天与员工争吵个不停。”


他指出有人认为许多航空管理人员最大的缺点就是无法“与员工建立起信任关系”。“现在很多航空公司的员工与管理层即使还没有互相憎恨,也离这个程度不远了。”巴格的目标之一就是确保捷蓝内部不会产生这种不和的氛围。他认为参加新员工入职会议很有意义(迄今为止他已参加了250多场入职会议),并且还在会上倡导他所谓的“仆人式领导”。他希望捷蓝的管理人员与员工建立起信任关系并积极鼓励他人发挥长处。

    他说,要做到仆人式领导,就必须经常与员工进行面对面的联络沟通。“电子邮件、电话或者时事通讯都做不到这点。无论从事何种行业,都要记住亲自出面的重要性,这样才能建立起一对一的信任关系。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。