吉宁博士观点
在《德商：提高业绩，加强领导》一书中，道·莱尼科（Doug Lennick）和福瑞德·科尔（Fred Kiel）研究了严格的道德准绳和商业成功之间的联系。通过他们的研究，作者向读者展示了那些业绩出色的公司的领导是如何在他们的组织中推广和提升道德水准，尽管商业社会通常更多地嘉奖不道德的行为，至少在短期看来确实如此。书中还介绍了被作者们成为“道德能力目录”的一套标准，帮助企业领导评估他们和他们的组织处于什么样的道德水平。以下便是从这本书的第一章中节选出来的片断。
第一章：好的商业机构
盖瑞·欧哈根（Gary O’Hagen）是国际管理集团（International Management Group）旗下一个分支机构的总裁。国际管理公司是世界上最大的运动营销和名人经济公司。盖瑞为人热情，好斗，再加上魁梧的身材，一看就知道曾经是名橄榄球运动员。他最初效力于旧金山四十九人队，被踢出球队后又被纽约喷气机队看中，收入帐下，但还是没有逃出被抛弃的厄运。盖瑞虽然遭受重创，但是他决心找到另外一条道路，取得更好的成绩。他在所罗门兄弟证券得到了一个金融交易员的职位，并且在周一到周五每天晚上进修法学院的课程。当他祖父去世时，盖瑞理应参加守夜仪式、葬礼以及其它相关的家庭活动。但是盖瑞非常担心在工作和学业上掉队，因此他以为他可以只参加葬礼，在葬礼后的午餐上露一下脸，然后继续回去工作。但是当他抵达餐厅时，所有重要的仪式都已经结束了。盖瑞这才意识到他已经不是家庭的重要一员了。他给老板打了电话，告诉他自己那天不能去上班了。他的老板当时相当着急和生气，但是盖瑞还是选择和家人待在一起。他知道，如果在那一刻，他连帮助家人的同情心都没有，他无论在私事还是公事上，都不会再有什么同情心了。
盖瑞·欧哈根只是我们所了解到的很多具有高度道德标准的领导者之一。他们尽力遵循自己的道德原则。他们之所以这么做，是因为他们相信这是正确的做法。当领导者持之以恒地坚持遵循自己的原则和价值观时，一个有趣的现象发生了：他们通常也会持之以恒地在各个方面取得非常好的业绩：毛销售额，利润，人才流失率，公司声誉和顾客满意度。我们认为这绝非偶然。我们所了解的成功的商界领导总会把他们的成就归结为把商业头脑和道德规范相结合。道·贝克（Doug Baker）是Ecolab的首席执行官。他的企业每年生产40亿美元的清洁产品。他告诉我们，“我之所以得到这份工作，关键原因之一是因为我时刻遵循我个人的道德规范。”西北共同基金的首席执行官艾德·佐尔（Ed Zore）则表示：“做一个具有道德感的人，对我来说意味着处事公平、公事公办、为人坦率、诚实可靠——所有这些一直都是我事业中非常重要的部分。每个人都知道我的立场。大家都知道我们从来不会，也永远不会欺骗任何人。我们会尽全力盈利，但我们定会信守承诺。这在生意场上就成为真正的优势，因为人们想和我们进行交易，人们想要和我进行交易。”本田汽车的副总裁盖瑞·克斯勒（Gary Kessler）也把他事业的成功归功于他的原则和价值观。“在我36岁和45时，分别担任博士伦公司和丰田汽车的部门副总裁。我觉得自己很幸运，因为和我一起工作的人都能够认识到我一直都在做正确的事情，对此我心怀诚意，坚定不移。”
所有这些领导者，以及你将在本书中遇到的其他领导者，都在道德上表现出一定的禀赋。他们具有很高的道德商数——德商。我们中的大部分人都很熟悉其它商数，比如智商和技术商数。无可置疑，智商和技术商数对一位领袖的成功非常重要。领导者应该是优秀的学习者（智商），在他们各自的商业（技术）领域具有相当的经验。我们把智商和技商称作门槛能力，因为只有具备这两种能力，才能够跻身领导的行列。要想取得非比寻常的成绩，这两者是必要条件，但还不是充分条件。这两点并不能帮你在竞争中脱颖而出，因为你对手的领导团队也具备和你相同的智力和商业头脑。
让你有所不同的商数。要想在竞争中领先，你就要培养各种不同的商数，我们把这成为差异性能力。德商和情商就是你的竞争对手很难复制的两种能力。很多企业的领导者忽视了这些差异性能力，因为他们认为这些是软性的技巧，很难量化。然而，最近几年来，越来越多的组织从情商中受益良多。把情商从学术界散播出来，并且应用到铁石心肠的商业世界，丹尼尔·格曼（Daniel Goleman）功不可没。他关于情商的著作为我们提供了丰富翔实的案例，证明情感技巧对企业领导的重要性。
虽然情商已经被广泛地作为一个商业工具进行使用，它的定义还在不断地演化发展。1990年，耶鲁大学的彼得·萨洛维（Peter Salovey）教授和新罕布什尔大学的约翰·梅耶（John Mayer）最先提出了这个说法。他们对于情商最初的定义是“能够感知和区分自己和他人的情绪和感情，并利用这一信息来指导自己的思想和行动。”他们指出情商有以下几个组成部分：
- 评估自己和他人的情绪和感情
- 调节自身和他人的情绪和感情
- 随机应变使用情绪和感情
萨洛维后来又把这个概念扩展到五个方面，丹·格曼（Dan Goleman）在他1995年的《情商：为什么它比智商更重要》一书中又对此加以深化：
- 了解自己的情绪和感情（自我意识）
- 管理情绪和感情
- 自我激励
- 感知他人的情绪
- 处理人际关系
1997年，萨洛维和梅耶又把情商重新定义为“正确适当地感知、评估和表达情绪和感情的能力，了解情绪和感情方面的知识的能力，找到或者酝酿情绪和感情来帮助思考的能力，以及掌握情绪和感情使它们有利于思考的能力。”经过修订，新的情商由以下几个部分组成：
- 感知和表达情绪和感情
- 在认知活动中使用情绪和感情
- 理解情绪和感情
- 控制情绪
这一领域的其它专家也提出了与此略有不同的组成部分，但是定义都和萨洛维，梅耶以及格曼的理论一脉相承。
德商则是这一领域的新事物。正如情商和智商大相径庭，德商和它们也有很大的区别。德商是我们精神智力上的能力，用来决定普遍的人类准则——比如那些包含于“黄金法则”中的内容——应该如何运用到我们的个人价值观、目标和行动中取。本书把重点放在对个人和组织持续成功至关重要的四个原则上：
- 诚实正直
- 责任感
- 同情心
- 宽恕心
诚实正直是高情商者的特征。当我们保持诚实正直时，我们的行为和放之四海而皆准的全人类的准则像一致。我们做我们认为是正确的事情；我们遵循我们的原则和信念。如果我们丧失了诚实正直的品质，那么根据定义，我们也丧失了道德原则。
责任感是有道德的人另一重要组成部分。只有当一个人愿意为她的行为，以及行为的结果承担责任，她才能确保她的行为符合普遍的人类原则。同情心也非常重要，因为关心他人不单是表达对他人的尊重，它也创造出一种气候，让我们在最需要支持和帮助的时候，会有人向我们表示理解和帮助。宽恕心也是决定性因素，因为没有对错误的宽容，不认识到我们自己的不完美，我们就很可能变得强硬、顽固，无法和他人合作，达到双赢。
同情心和宽恕心有两个层面：首先是我们和自己的关系，其次是我们和他人的关系。由于我们尚未发现一个具有完美道德的人，那么在把原则应用到行动中的过程中，如果我们犯了无法避免得错误，行为无法符合普遍的人类原则，那么我们就要能够同情和宽恕自己。如果我们对自己不够温柔和宽容，那我们也没有能力继续构建自己的道德能力。与此相类似，要想激励他人提高德商，我们也要对他人表现出同情和宽恕。
研究告诉我们，情商对人生成功的贡献要大于智商和技术能力的贡献。情商能够帮助你更好的控制自己，为人处事表现得更好。但是只有情商并不能让你不做错事。当个人目标或者商业目标和核心价值观相矛盾时，德商的作用就浮出睡眠。几乎每个人都有过人际沟通能力超强，但是在某个道德问题上出瑕疵的同事吧。也许是一名职员让他的同事受到了不该受到的批评，或者一位经理给老板的侄子过高的工作评分。但是直到现在，还没有人特别关注，要系统地发展德商——尽管最优秀的领导者都知道自己持久的个人和组织表现背后的秘密武器。
构成情商的有些能力也带有道德性，比如一下列出的几条（摘自丹尼尔·格曼德《情商实务》（Working with Emotional Intelligence）一书）：
- 对于（个人）价值观和目标，有指导性的意识和认知
- 能够表达不受欢迎的观点，为了正义宁愿被孤立
- 行为道德，尽善尽美，无可指摘
- 为人可靠，真实，由此建立信任
- 承认自己的错误，能够正视他人不道德的行为
- 即使他们不受欢迎，还会坚持原则
我们相信，用道德能力来形容以上这些条件更为准确。他们是我们所说的四大原则中的各个方面。在本书中，我们会深究这些因素，以及其它我们所能看到的诚实正直、责任感、同情心和宽恕心中的各种因素。也许把这些明显带有道德性的能力当作情感能力更为安全，因为过去半个世纪以来的商业文化不鼓励我们讨论“德”这个词。如果在最近的企业丑闻中，有什么微妙的分界线的话，那道德课义不容辞。现在是时候公开承认德商在有效的领导和可持续发展中所作出的贡献了。
虽然在关键时刻，情商和德商都会起作用，但是他们并不相同。情商不带有任何价值因素，而德商则不同。情感技巧既可以用在做好事上，也可以用于坏事。而道德技巧，从定义上就可以看出，是指导人们做好事的。
情商和德商虽然各不相同，但是他们也是搭档。两者缺一不可。在《最根本的领导力：情商的威力》一书中，格曼和他的合作者，理查德·博瓦迪斯（Richard Boyatzis）和安妮·麦金（Annie McKee）一起，讨论了优秀和蹩脚的领导
- 对于（个人）价值观和目标，有指导性的意识和认知
- 诚实正直
- 感知和表达情绪和感情
- 了解自己的情绪和感情（自我意识）
