吉宁博士观点
德国汽车生产企业的老总们曾经一度惊慌失措。他们知道中国是全球增长最快的汽车市场——有可能在几年内超越日本，成为仅次于美国的全球第二大汽车市场。然而他们开发这个市场的努力常常遭遇来自物流方面的阻力，比如全国有27个省份有不同的关税，当地的供应商无法提供符合规格的零部件。2004年春天，大众、奥迪、戴姆勒克莱斯勒和宝马汽车公司决定把主动权掌握在自己手里。它们意识到，要独立解决这些问题，任何一家公司单干都会力不从心。于是它们联合组建了一个叫做“核心团队”的物流合作机制，来处理物流和供应链问题。一位宝马公司的高层领导告诉记者，虽然德国的汽车生产商存在竞争关系，但是如果有需要，他们也应该携手合作，利用协同优势。
德国汽车公司的经验为跨国公司在中国开展业务时遇到的物流挑战提供了很好的例子。波士顿咨询公司的顾问和沃顿商学院的教授认为，中国目前的物流行业比从前已经有了长足的进步。中国的运输企业正在逐步成熟，而UPS和DHL这样的西方大公司也开始在中国开展业务。西方的创业者也开始投身物流行业，在制造和流通领域之间搭建桥梁。即使这样，中国经济的蓬勃发展还是不断超出了中国的物流能力。中国的快速发展使得某些地区的公路、铁路和港口已经超负荷运转，对一些刚刚起步的运输公司也是极大的考验。这至少说明了这样一个问题：企业在为其中国业务制定规划时，他们需要比在发达国家投入更多的精力解决物流问题。
沃顿商学院校友彭士杰（Jeff Bernstein）九年前来到中国从事管理咨询。他亲眼目睹了这一变革。十年前，很少有货运公司能够把一批货送往不同的地点。在计划经济下成长起来的很多公司习惯于接受官方的指令，把整批货物送往一个目的地，而不是送到顾客需要的地方，彭士杰说。承运人把货物装上货车，用绳子和帆布把货物捆扎停当，不到目的地不能卸装。因此，在中国的外国跨国公司被逼无奈，只能比在美国或西欧同等规模的公司准备好更多的存货。这虽然会使资金受束缚，但也保证了公司的供给和产品能够按需到达。可是，这也无可避免地带来大量的过期存货以及金钱的浪费。
“这个系统里面有两个战略要点，” 致力于研究中国公司的沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）说：高速公路网络只有部分建成；中国和美国面积相仿，但高速公路只有后者的三分之一。有些地区的公路质量很好。但有的地区公路低于标准水平。火车更多的是载人，而不是运载货物。
港口也是如此，大量船舶的进出导致港口拥堵，波士顿咨询公司波士顿办事处的经理托马斯·布兰科（Thomas Bradtke）说。事实上，中国的发展和出口如此强劲，以至于美国西海岸的港口也出现了拥堵。“每个人都在考虑如何提高加利福尼亚州长滩和俄勒冈州波特兰的吞吐量，”他说。
由于中国的物流基础设施相对西方国家来说比较脆弱，缺乏规划，这也给拥堵情况雪上加霜。“主要问题之一就是资产质量不够好，” 彭士杰说。他已经离开了咨询业，成立了美星仓储物流有限公司，总部在上海,专门为西方制造企业服务。“货车常常抛锚，堵在路上。从单笔交易来看，中国的运输成本似乎比西方低，但是从宏观经济角度而言，这是很大的成本。”
物流行业缺乏整合，导致成本提高
波士顿咨询公司在德国法兰克福的副总裁乌多·荣格（Udo Jung）说，中国物流的首要问题是过于分散：全国有超过两百万家运输公司，管理着五到六百万货车。算上延误、审批以及和无数小公司打交道所需的行政开支，西方跨国公司大约要把在中国的20%运营成本投入到和物流有关的事项中，而在西方，平均大约只有10%，荣格说。
“如果你要把货物运到一个比较远的地方，你可能需要更换不同的物流公司，而这些公司无法提供无缝连接，因此就会有很多书面工作，”他解释说。“另外，不同的省份有不同的法规条例——你可以把这个叫做非关税贸易壁垒。有的省份对进口产品应该如何标志都有明确的规定。这些都增加了物流成本。”
波士顿咨询公司负责企业运营业务的资深副总裁哈尔·赛金（Hal Sirkin）说，从中国运货到国外，一般需要六个星期。这显然要比从墨西哥运货到美国，或者从东欧运货到西欧要长。因此，外国跨国企业要想在中国取得成功，就必须偶尔借助空运。“即使其中的成本差价很大，你也要防备不时之需，”他说。“通过空运，你可以把供应链缩短到两到三天。”他指出，减少部分物流问题的方法之一就是在供货商附近设立自己的中国办事机构。
少数西方跨国公司花费时间，人力和资金去建立自己的物流网络，来应对中国的物流挑战。以总部在肯塔基州路易维尔的百胜餐饮集团为例。该集团拥有肯德基、必胜客和塔可钟等餐厅。据媒体报道，百胜餐饮集团在中国建造了18个配送仓库，还拥有自己的货车队。这一系统保证百胜餐饮集团的1200多家餐厅能够得到及时的配给，无论是垃圾运输还是外带餐盒的供给。
对于很多公司来说，如此巨大的投入未必值得。所以他们就依赖于企业外部的物流公司。总部在伊利诺伊州的卡夫食品公司就是这样做的。卡夫食品公司的产品包括奥利奥饼干和麦斯威尔咖啡。它在中国有自己的配送仓库，但是和当地的公司签约，由它们负责把货物送到经销商手里，《远东经济评论》这样报道。它更愿意聘请中等规模，而不是大型的运输公司，来确保公司得到最好的服务。卡夫食品公司知道，对于一家中等规模的公司来说，它就是最重要的客户，一定会得到相应的待遇。
如果一家外国跨国公司决定雇佣外面的物流公司，那么选择正确的合作伙伴就至关重要。第一个决定就是在中国公司和外国公司之间做出选择。“中国公司比较便宜，也比较熟悉本地情况，还有可能拥有覆盖整个区域的网络，”波士顿咨询公司的荣格解释说。“但是中国公司也可能在信息技术系统、标准化运作、以及和重要的国际运输公司的关系方面略逊一筹。”刚开始的时候，外国跨国公司可能会把业务分别包给一个中国公司和一家外国公司做，来看到底哪家表现更出色，荣格说。
一旦你找到了可靠的物流公司，问题还是会出现。彭士杰说，并不是所有的中国运输公司都能够用一辆货车就把没有满载的一车货物分别运到不同的城市。理想的状况就是一家承运人能够把你的货物和其它公司运往同一地区的货物整合在一起。但是，有的运输公司会把货物交给其它公司去运。这种做法往往会导致货物遗失。行政审批也是一个问题。“有的省份不让其它省份的货车进入某些城市，因此运输公司即时满载货物，也不得不中途卸载，” 彭士杰解释道。
即使货物被送到了指定城市，但是还是会出现在美国和欧洲非常罕见的问题。“它们可能送到了一个城市，但不知道最后到底送到哪里，” 彭士杰说。“美国所有的地址你都可以在因特网上查到，但是中国不一样。在农村，人们甚至不使用常规的地址。”面对这样的难题，你的员工或物流承包商必须要密切留意你的货物，和运输公司保持良好的关系。彭士杰强调说：“你必须要跟踪进展。”
波士顿咨询公司的荣格对此做了具体的阐述：“当你为中国业务制定规划时，你必须比在发达国家在物流问题上花费更多的精力。你不能事事都想当然。有些问题你在发达国家根本就想不到，比如道路运输的要求，但是在中国，你必须事先就对这些问题予以充分的考虑。”
批发商的不同层次
波士顿咨询公司纽约办事处的副总裁瓦希德·哈米德（Wahid Hamid）曾经在香港工作过一段时间。他说，另外一个挑战就是中国以前的计划经济遗留下来的三级批发系统。从前，一个外国跨国公司要想让中国消费者买到它们的产品，就必须通过国有的批发商，哈米德说。“省会城市和大城市有一级批发商，小城市有二级批发商，在城镇还有三级批发商。”今天，中国政府不再强制这样做了。但是很多公司还是继续使用这一分销渠道，尽管它可能效率较低，但却是非常成熟。
当公司把货物交给分销商，它可能也就失去了“观察”供应链的能力，哈米德表示。“如果你什么也看不见，你也就无法做出预测。因此你可能会把你的工厂置于一个巨大的漩涡中。没有正确的信息，就会给供应链带来巨大的不稳定因素。”所以，外国跨国公司在中国必须开发出自己的方法来追踪产品，迅速采集消费者需求的信息。“你必须开发出能够和批发商合作的系统——对它们进行培训，或者引入激励机制——或者培训你自己的销售队伍去采集数据。”
虽然和西方相比，中国的物流系统更加错综复杂，但是很多西方公司正在积累经验，充分利用物流的优势为自己服务。比如说，彭士杰最近就在自己的美星仓储物流公司碰到这样一个棘手的项目。一家美国摩托车制造商需要把它的一款明星车型尽快运到上海。因为当地的警方正在考虑为自己接待重要人物的车队添置强劲有力的大型摩托车。随着截至日期的临近，警方已经同意考虑德国和日本的摩托车厂家开出的条件。“整个流程需要花费大约一个月的时间，但是我们只花了几天就通过了所有审批手续，” 彭士杰回忆道。“在摩托车还没有出关的时候，我们已经在向上海警方介绍这款车型了。在公安局下班前，我们正好把车送到。”
有趣的是，加快摩托车进口的流程在任何国家——无论是在发达国家还是在发展中国家——对付繁文缛节的方法都差不多，并不需要特别的技能。这需要充分了解和熟悉政府运作体制，知道问题可能会出在哪里，如果别人说不，你也要能够坚持不舍，继续寻找答案。“我们有专门的人跑各种各样的部门，坐在那里直到问题得到解决。如果对方有任何问题，我们也能够立即予以回复，” 彭士杰解释道。“对我们来说，关键是解析整个流程，确保不会出问题。”以上这些话对于每个必须应对中国物流问题的跨国公司来说，也许都是很好的建议。
