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培训讲师谈管理:有好的战略?那就努力去实现它!

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 

30年来,沃顿商学院的管理学教授劳伦斯·G·赫比尼克(Lawrence G. Hrebiniak)一直潜心钻研商业战略,将它置于显微镜下,当作一门艺术来研究。长期以来,他对一个关键的问题注入了新的重点:制定战略易,执行战略难。


 


在他的新书《实施战略:领导有效的执行和变革》(沃顿商学院出版社出版)中,赫比尼克为读者奉献出一套详细的模型来帮助企业领导人在制定战略和成功地执行战略之间搭建桥梁。他对公司高层提出问题,让他们认识到执行战略,要比制定战略困难得多,也重要得多。他也阐述了影响成功表现的具体障碍。


 


赫比尼克是在大量调查和对通用汽车、摩根大通、迪斯尼和通用电器等大公司的案例研究的基础上,完成此书的。在论述完企业执行战略困难重重的原因之后,赫比尼克为读者提供了一张阐述各种关键领域的指示图。这些领域包括组织架构、协调、信息共享、激励机制、控制、管理变革、企业文化以及公司内的权利角色和影响。该书还包含了一个购并案例的分析。赫比尼克用这个案例来说明“在面对重要的,无处不在的实际问题时,应该如何具体执行战略;以及怎样执行能够为管理层节约大量的时间、精力和金钱。”


 


赫比尼克将于今年四月和九月在沃顿商学院主持两个关于“执行战略”的高层经理人研讨会。研讨会将会集中讨论为什么在执行战略时,细节决定成败。以下便是他和企业培训师吉宁博士就这本书所做的访谈。


 


企业培训师吉宁博士:你的新书的前提是:让战略生效要比制定战略困难。为什么你认为公司很难了解到这一点呢?


赫比尼克:多年来,我也一直在问我自己这个问题。在这本书中,我提到,职业经理人通过MBA和本科阶段的商科学习,对于如何制定计划已经非常了解和精通。但是他们并没有学习到太多关于具体执行的内容。他们最早会在实际工作中认识到这一点。但是这也很困难,因为人们往往直接就进入执行阶段,而不去仔细想想为什么执行如此重要。


 


企业培训师吉宁博士:那是不是说,执行就好比是战略的继子?


 


赫比尼克:是的。直到最近才有人意识到,有效地执行战略也是商业竞争的优势。现在公司认识到,如果他们执行得更好,他们的表现也会更出色。如果他们能把长期目标和短期目标相结合,如果他们能够考虑到激励机制、控制和反馈,他们就会执行得更好。如果有一家公司做到了这一点,而另外一家公司没有做到,那么谁更有竞争优势,就显而易见了。


 


公司很难认识这一点的另外一个原因是,有越来越多的人参与执行战略,而整个执行过程要比预期的长。一般来说,政治和组织问题就会浮出水面。因此,你制定出一个战略,但是,你还必须要和组织上上下下几十个规划制定者一起进行沟通,以确保这一战略能够得以实施。这要花费更长的时间。一旦开始执行,就可能需要一到两年,甚至三到五年的时间跨度。


 


企业培训师吉宁博士:你在书中写道,职业经理人通常怀着远大的梦想,而把具体执行的工作交给他们的下属——这也就导致了被您称为“轻视战略执行”的看法。要想成功地实施一项战略——并且保证它能够得到足够的重视——改变制定战略和执行之间孰轻孰重的等级关系是不是很重要?经理人是否应该消除认为执行没有制定战略重要的想法?


 


赫比尼克:完全正确。现在还有这样的观点,认为聪明人制定战略,而愚钝的人具体执行战略。对这个观点,我就给一个简单的回答:有能力或者有影响力的人也应该接受、相信并且促成战略的执行。有的人认为这个工作的职责较低——这已经是关于执行的旧思想了——而且是个错误的概念。我曾经和一位全球航空航天公司的首席执行官交流,他正开始认识到,改变战略是一项高层管理者的事情。如果首席执行官让他的副总裁参与其中,而副总裁又让他们的经理们参与进来,那么组织内部上上下下都会更加认真地对待这个问题。


 


如果公司把计划和实施分离开来,那它就错了。战略执行需要各个层面的参与,从最高层的经理人到最底层。一项战略能否成功,制定者和执行者的协同努力非常重要。实施者和制定者的人员越重叠,这项战略越有可能取得成功。当经理人制定计划时,考虑到执行的各方面也非常重要。


 


执行需要更长的时间。执行是一个过程,而不是单个的行动或者步骤。并且,执行也比制定战略需要更多人的参与。


企业培训师吉宁博士:在《实施战略一书中,您指出,管理变革,包括“文化转变”,是一个重要却又难以把握的概念。


 


赫比尼克:管理变革一直是一个问题。看看书中沃顿商学院和嘉特纳(Gartner)合作的调查吧(该调查是沃顿商学院和嘉特纳集团的研究人员合作进行的一个项目,向公司经理询问他们所面临的挑战):通过223名经理人的反馈,我们知道他们所面临的第一大问题就是无法有效地管理变革,或者克服企业内部对变革的抗拒力。为什么呢?因为变革是困难的。它会产生抗拒。人们会失去权力,失去资源,失去自主权,或者是他们觉得自己会失去自主权。但是真正的问题是,人们不去提出一个变革方案。他们甚至都不会去考虑一个有关改变的计划。他们总是急于马上完成这一切。他们没有一个优先顺序表,这就让协调非常困难。如果你失败了,你就无法解释。如果发生了问题,你做错了22件事情,你不知道这是因为这22件事情相互作用呢,还是因为其子集的相互作用。到底是什么原因造成了失败?人们试图改变,当他们做不到时,他们就转身说:“我们无法管理变革。我们已经试过三次了,每次都搞砸了。”变革是一个需要严肃考虑的问题,而不是简单地问:“这个星期最热的话题是什么?”你要分清主次先后,想清楚你想改变什么。每个计划都要有一个行动日程表,每一步都要有人负责和跟踪。



企业培训师吉宁博士:那时间表呢?


 


赫比尼克:在不同的行业里,这意味着不同的事情。管理层不喜欢按部就班的变化:时间太长,也太枯燥了一些。我常常对他们说:“在你的战略中放入一些更细微、更便于管理的内容,这样你就可以加速每一个步骤,按次序向前推进。”但是经理人喜欢忽然跳进来,瞄准最低最容易得到的果实,咬紧牙关,将它拿下。问题是,欲速则不达。你忽然介入,一下子完成了所有的变革。但是你不能协调,不能理解其中的因果关系,你也无法解释其中的错误。最大的错误就是我们一下子做了太多的事情。我警告人们,速度是危险的。进行文化转变时,超速或者行动过快有时候听上去颇合心意,但其实危机四伏。


 


企业培训师吉宁博士:谁应该负责战略实施呢? 公司是否需要一位CSO——首席战略官?


 


赫比尼克:这是一个很难回答的问题。有的公司很大很复杂,需要有专人切实负责整合,这些公司因此就需要设立这个职位。但是在大部分好的组织中,这个职位是可以被兼任的。打个比方说,我们正在进入一个新的市场,要执行一项新的全球战略。谁应该参与进来呢?首席执行官说:“我和我的执行委员会,”所以副总裁们聚到一起,现在我们就可以改变全球各地的管理构架。但这会影响到IT的能力结构。那么谁来负责这个问题呢?向首席财务官汇报的那位首席信息官就需要参与进来,那个人就要和全球各地的IT工作人员打交道。我的观点是,从战略和任务的层面上来说,在高层和底层之间需要有一个符合逻辑的战略信息流动渠道。在这个流程中,每一步都有人负责。如果你有一个好的目标——但是不能明确组织内是谁、什么、何时和为什么负责——那么职责将会随流程而改变。另外——我也想强调这一点——我不希望有人认为执行是什么特殊的事情,我们其实每天都在执行。


 


企业培训师吉宁博士:在您的战略执行模型中,您强调说,商业战略对企业战略执行非常重要。那为什么它没有得到更多的倾斜呢?这是不是越来越多的购并没有效果的关键原因呢?


 


赫比尼克:是的。这两者互相依存。如果公司计划开展多种经营,或者公司被收购了,有一个收购策略,那么业务部门必须知道它的定位是什么,并且公司要有一个清晰的绩效衡量标准,比如说,‘这就是为什么我们要买下你。’通常,公司和业务部门之间没有清楚准确的沟通。我的确在书中说,狗应该摇尾巴。但是有时候,如果一个部门权力过大,没有融入整个企业的战略中去,尾巴也会摇狗。


 


企业培训师吉宁博士:你把你的概念称为“战略执行模式。”没有响亮易记的词汇,没有什么讨巧的缩写。您是故意这么做的吗?


 

赫比尼克:并不完全如此。我是一个很直接的人。我唯一一次使用一个响亮易记的词汇是我提出,这个模型提供了一个“两万五千英尺的视野”——一个重要的,把各种因素融合起来的角度,来帮助读者理解整个战略执行过程中的逻辑关系。我希望这种说法能够让人们看到使战略得以产生效果的全景图。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。