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企业培训案例: 谁当CEO

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

斯科这家英国保险公司已有150年历史了。受美国的次贷危机影响,它陷入了财务危机。此后,当内部审计师开始审查公司财务时,他们发现,斯科大约有5亿美元的负债存在瞒报和谎报问题,公司必须重新编制2006年、2007年、2008年以及2009年的财务报表。CEO克鲁克香克和他的接班人——CFO——双双被迫辞职,而英国金融服务局则开始了对斯科公司的调查。

人力资源总监阿琳很早就开始怀疑克鲁克香克了,现在他东窗事发,阿琳心中反倒松了口气。幸好公司在这之前就制订了接班人计划,可不幸的是,这一切来得太快了。公司人才梯队中现在恐怕还找不出能够胜任CEO的人选。

阿琳找到董事会主席戴维,希望讨论CEO的人选问题。阿琳认为,新的CEO必须清理门户,帮助斯科公司彻底重建健康的道德风尚和企业文化。总之他得有创新的观念和公正的立场。阿琳希望新任CEO能够带领公司进行一番天翻地覆的变革。

“不错,我们需要一个能力超群的接班人。”戴维说,“但是我不知道,我们是否真的有必要让这艘风雨飘摇的船摇晃得更加厉害?不管怎么说,对这次丑闻我们反应迅速,而且现在最糟糕的阶段已经过去了。重新编制报表后,我们将拿出无可挑剔的财务数据,然后一切将回归正轨。毕竟公司的根基没有被撼动。我们需要一位能力拔尖的领导人,一位行业经验丰富、对数据敏感的管理者。”

阿琳非常失望,戴维似乎与自己谈不到一块儿,而且,CEO人选的最终决策权还是在戴维和董事会手中。

不久,阿琳面试了一位候选人玛莎。玛莎生于英国,目前是美国一家大型人寿保险公司的CEO。她曾临危受命,以出色的表现赢得了投资者和分析家的好评。玛莎还明智地收购了一家竞争对手,使公司收益得以翻番。她之所以要跳槽,是因为这几年来,回国的愿望时常萦绕在她的心头。与玛莎谈话后,阿琳进一步了解了玛莎的背景和管理理念,也让她进一步确信,眼前这个女人正是一位不可多得的人才,她有能力帮助斯科上下重整旗鼓,走上一条积极的革新之路。

阿琳立刻给戴维打电话,征求后者意见。

“嗯,她确实是个聪明女人。”戴维回答说,“资质也不错,沟通能力也挺强。她获得过法律学位,这点也不赖。但是,她好像过于直接了,缺少那么点优雅。说实话,她有点太强势了,可能是在美国待得太久了。当然这些只是我的直觉。”

阿琳感到血往上涌,但她不想和戴维争吵。与谈论其他候选人时不同,这次戴维的态度中明显带有某种偏见。在斯科该如何回归正轨的问题上,其他候选人还不是一样直言不讳?只不过他们全是男性而已。而且说到底,公司找的是CEO,又不是仪态课老师。也许戴维真的是具有性别歧视的“老古董”。

阿琳很苦恼,因为董事会主席的意见多半会左右整个董事会的意见,她向丈夫讲叙了自己遇到的麻烦,后者建议阿琳找她在董事会中的朋友谈一谈,也算是征求他人的意见。
不过阿琳知道,这一招并不保险。要是这位朋友不愿插手怎么办?董事会确实比较信任她,但她这么做是不是太过分了呢?而且,即使她最后赢了,斯科聘用了玛莎,她保证董事会和新上任的玛莎真的愿意实施改革吗?

阿琳能在推进变革的道路上能走多远?三位点评人给出了建议。

瓦妮莎• 鲁滨逊(Vanessa Robinson)
——特许人事和发展协会(Chartered Institute for Personnel and Development)人力资源发展部(HR Practice Development)主任。该协会位于英国的曼彻斯特。

毫无疑问,人力资源总监在与公司高层的合作中,可以成为推动变革的重要角色。阿琳清楚地看到了变革的需要,正常情况下,她应该在CEO的任命问题上有很大的发言权。但是现在,斯科公司处在一个不正常的情况下,而且阿琳自己也并没有树立起足够的威信,以更好地发挥影响力。

作为高级人力资源专业人士,阿琳的职责是做一名“首席诚信官”。她本应向高管层及独立董事汇报她对CEO克鲁克香克的怀疑。尽管这件事很难开口,但她应该有能力,也应有准备地实话实说。不幸的是,阿琳选择了沉默。

再者,阿琳的地位比较尴尬——她并没有被视为招聘委员会中平等的一员,因此她对最终决策的影响力进一步受限。董事会主席戴维已经说得再清楚不过,虽然他会考虑阿琳的推荐,但阿琳并非关键决策者之一。

阿琳从一开始就在戴维那里碰了壁,陷入进退两难的窘境。要想摆脱这种境地,阿琳必须仔细思量,怎么做才能说服高管团队站到她这一边。首先,阿琳应当收集更多的证据来证明公司亟需变革。实实在在的数据能够为她的观点提供支撑。阿琳应当从商业角度来说明维持现状的弊端。员工调查结果已经显示,斯科内部的员工普遍不满,这就是一个非常好的论证起点,但阿琳还需准备更多“弹药”。她还应该收集外部调研数据,以说明员工士气与生产力之间的关联。比如,盖洛普调查公司(Gallup Organization)的马库斯•白金汉(Marcus Buckingham)和库尔特•科夫曼(Curt Coffman)所做的研究就有很大助益。有了这些武器,阿琳推进公司改革的基础才会更加坚实。

阿琳还应当拿出切实依据说明,大家对斯科品牌的负面认知将严重影响公司的未来。她应当比照当前的市场环境和竞争对手的战略来凸显斯科的弱势地位。她可以指出,由于斯科名誉受损,公司需要发挥独特的创造力才能在竞争中获取优势地位,而这首先就需要一名具有开拓精神的CEO。

戴维跟阿琳开玩笑说,不如在职位要求中写上“获得过魔法学校毕业证书的巫师”,这也不无道理。因为在“哪些是CEO不可或缺的能力”问题上,阿琳和戴维其实从未达成完全的一致。阿琳应当仔细分析那些被招聘委员会淘汰的候选人,并汇总这些候选人身上与“理想”的人选要求不符的特质。在这些事实的基础上,阿琳才能够描绘出最有可能胜任的候选人形象。

有了上述证据和清晰连贯的信息,阿琳就可以自信地面对董事会成员。事实上,阿琳不应仅选择与在董事会中的朋友交谈,而应该和每一位董事沟通。当然,最好一次见一位董事,从时间安排上来讲也比较实际。这样,阿琳可以更好地了解CEO的筛选进程,也可以更好地掌握每位董事的个性和风格。

可能阿琳最后还是无法确保董事会选择玛莎。但是如果阿琳采纳了我的上述建议,她就可以保持自己在公司的专业声誉和个人信誉,并能在最大程度上确保斯科找到一位有实力的CEO。

。”

理查德• 赫蒙–泰勒(Richard Hermon-Taylor)
—— 管理咨询公司Gracewood LLC的所有人。该公司位于马萨诸塞州剑桥市,主要业务为公司战略和营销战略方面的咨询。泰勒在上市公司及私营公司担任董事的历史长达35年,其中16年他在哈雷戴维森摩托车公司(Harley-Davidson)担任董事。

斯科保险公司在很多方面都需要检讨,克鲁克香克和CFO的问题只不过是个开头。董事会疏于监管、公司治理结构不合理、高管层行为不当,这些问题在斯科公司显然非常严重。事实上,这些问题已经根深蒂固,完全不是阿琳单枪匹马可以解决的。关键就在于:斯科的公司治理何在?或者更重要的是,偌大一个公司,到底谁在负责?

都火烧眉毛了,他们还在讨论不同CEO人选的相对优势,这不是浪费时间嘛。挑选CEO的工作可能耗时数周甚至数月,可现在公司都已经处于崩溃边缘了。克鲁克香克与CFO的确应当被扫地出门,但是董事会主席戴维也难辞其咎。目前公司面临三重危机:1)领导真空;2)员工信心 丧失,而且我们可以设想,投资者和客户的信心也将受到很大影响;3)公司面临金融服务局的调查,不难想象,某些董事可能因玩忽职守而遭到起诉,情况甚至可能更糟。四面楚歌之下,戴维并没有带领董事会积极应对。更过分的是,戴维似乎还在利用阿琳,以便自己能在第一时间掌握CEO候选人的情况。而且,他擅自淘汰了像玛莎这样大有潜力的候选人,实际上是剥夺了其他董事充分参与CEO候选人筛选过程的权力。

如果戴维清楚自己的职责所在,那么他应该召开董事会紧急会议,并至少采取下列行动:成立危机处理特别委员会;为董事会聘请独立的法务会计师和独立法律顾问;迅速指定一位临时CEO;制订内部和外部沟通方案,以消除员工、投资人和客户的顾虑。

在斯科公司是否需要彻底改革的问题上,阿琳的观点可能比戴维更正确。毫无疑问,玛莎可能是领导这场变革的极佳人选。但是,正如戴维所说,谁来当CEO是由他和任命委员会说了算,人力资源总监没有决定权。不过,更重要的是,现在可不是为这个问题大打出手的时候。董事会应该尽快警醒,采取上述几项重要的危机处理行动。就阿琳来说,这些可能不属于她的职责范围,但是出于对公司的热爱和忠诚,她可能需要采取更为积极和大胆的措施。

摆在阿琳面前的真正问题是:如何开展这些积极行动?戴维似乎认定,只要保持低调,斯科公司就能渡过难关。在存在性别偏见的董事会中,阿琳推荐的女候选人恐怕也无法赢得董事会的青睐。因此,阿琳应当和戴维一起,尽快任命一个临时CEO来稳定公司的内部。同时,阿琳还应当努力说服公司法律总顾问在这件事情上支持她(法律总顾问很可能兼任董事会秘书,因此更方便接触各位董事,在他们面前说话也比较有分量),并向董事会提出更多的危机管理建议。一旦任命了临时CEO,寻找长期人选的工作就可继续进行了。

与此同时,阿琳也该整理一下自己的简历,看看有没有更好的跳槽机会了。斯科保险公司的问题根深蒂固,积重难返。即使公司能挺过这次危机,阿琳也应该考虑,换个地方也许前程更加锦绣。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。