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企业培训案例: 卖啥就要爱啥?—点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

汉斯克公司的问题并不在于他们招聘了一个多么装腔作势的营销副总裁,而在于CEO戈登本人领导乏术。自从戈登不再骑摩托车以后,他就忘记了当年汉斯克之所以能与哈雷戴维森分庭抗礼的关键所在了,而这种遗忘又慢慢地影响到了他对员工的挑选和管理。

从根本上说,马蒂没有错。我认为,关键营销职位上的管理者应当对产品了如指掌,同时充满激情。要是你从来没有骑过汉斯克(连后座也没坐过),那么你如何知道汉斯克摩托车能给骑手带来怎样的体验?

在奢侈时装行业,所有高级主管的薪酬福利之一就是,可以从公司新上市的服装系列中为自己挑选几件时装。这行当里有个不言自明的规矩:你在这家服装公司工作,就想也别想穿别家公司设计的衣服了。普通职员也可以在样品清货时以折扣价买到这些名牌时装。只有像这样自己体验自己所服务的品牌,才能让该品牌永远充满生命力。

每个公司都应该在CEO的愿景驱动下前进。但在这个案例中,真正的问题是,戈登会采取必要的行动,调整汉斯克公司的内部文化,以符合公司的外部形象吗?他有能力接受这个挑战吗?

虽然戈登嘴上说支持马蒂追求公司的真我本色,但对这场改革行动,他又似乎并没有全身心地投入。作为CEO,他的职责应该是在公司内部推广新的愿景,并且在必要的时候强化这种愿景。而现在,他对自己的手下并没有充分、深入的了解,因此他需要认真思考,如何才能加强员工和品牌之间的联系。

我曾经在一家奢侈时装公司担任CEO。最初我加入该公司是担任执行副总裁。我的任务是,弄清楚为什么这个著名服装品牌的销售收入竟然会骤降上千万美元,如何才能让公司重新焕发生机。其实答案很简单。在给这家公司寻找CEO时,母公司没有从香奈尔之类的超级品牌挖人,而是聘请了一家在中档运动服装公司担任CEO的人——完全不同的两种文化。由于这位新领导的背景所限,他将公司引向了完全错误的方向。原本应该由一流设计师精心设计、在意大利或法国生产的奢侈时装,到他手里却变成了在中国香港和大陆生产的普通衣服。他压根儿不懂得如何向纽约的高档百货商店展开求爱的双翅。

加入公司以后,我始终和设计师密切合作,向他解释我们的目标客户,也就是奢侈品消费者的特点。也许是英雄所见略同,他非常赞同我的理念,因此他的设计也很合我意。另外,我把服装产地搬回了意大利和法国,毕竟那里才是奢侈品牌的发源地。在改变了公司的内部文化,改变了奢侈品牌时装的营销方式(以更高调的奢侈品时装的姿态向市场推广)后,我们很快大获成功。在转型过程中,董事会决定聘我为CEO。而我所做的,仅仅是给品牌重新定位,在方方面面彰显其作为奢侈品牌的本色而已。

现在我的身份是奢侈品牌顾问,我经常告诉客户,CEO应该让公司上下形成统一的发展愿景和价值观,应该制定清晰的目标,采用新的业绩评估方法。CEO必须懂得如何发现人才和管理人才,并且在局面变化的情况下对员工进行重新评估。哪怕当初招聘进来时这些员工完全符合要求,但如果现在他们不再与公司的发展目标相契合,那么只能淘汰。公司的文化必须能反映公司品牌的真我本色。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。