吉宁博士观点
很明显，汤姆所面临的两种选择都涉及在机遇和风险之间加以权衡。至于如何取舍，并不像做一道简单的数学题那样可以得出一个十分明确的答案。这个案例也表明，能够决定任何战略成败的“软性问题”（soft issues）极具重要性。
一个容易回答的问题是：罗斯公司要不要采取任何新的战略？换句话说，公司的现状是否存在问题？答案显然是肯定的。罗斯乃身处竞争异常激烈的消费品行业的一家小公司，其他公司要进入这个行业没有多大障碍，公司的产品很容易被新的竞争对手复制，因而公司难以保持长期的竞争优势。
事实上，罗斯的这种处境与当今中国诸多消费品中小公司的竞争地位颇为相似。尽管中国经济获得了巨大发展，大多数中小消费品制造企业的竞争地位却不断被削弱，原因有三：宏观经济上通货紧缩带来了压力；诸如华润超市（CRC）、联华超市、家乐福（Carrefour）、沃尔玛（Wal-Mart）和易初莲花（Lotus）等中外零售商不断出现；似乎有无数的制造商参与无情的竞争。这些因素导致产品的大众化（commoditisation），利润缩水，最终越来越多的企业遭遇失败。
既然必须采取行动，那么下一个问题就是：推出品牌产品真的是对罗斯公司最有吸引力的举措吗？也许人们会倾向于点头称是。许多处境困难的公司常常眼红地看着拥有品牌的消费品公司——如中国的海尔、联想、TCL，或亚洲的三星（Samsung）、索尼（Sony）和资生堂（Shiseido），或欧洲的欧莱雅（L’Oreeal）和雀巢（Nestlee），或美国的迪斯尼（Disney）和宝洁（P&G）——所获得的成功和取得的竞争优势。然而，罗斯公司也能获得这样的成功吗？或者对罗斯来说，这样的成功只是一个神话？
事实上，要在品牌消费品市场获得成功，一家公司必须拥有打造品牌和市场营销两方面的强大技能。不幸的是，罗斯公司两方面都不具备。尽管罗斯公司可以在未来的日子里培养这些技能，但这种想法只是一种美好的愿望而已，并不代表有把握在品牌战略上拿整个公司下赌注。从头开始创立品牌必定需要投入大笔资金，然而不断地打造品牌也许代价更大。想一想耐克（Nike）和欧莱雅为了不停地塑造品牌要付给大明星姚明和巩俐多少钱。在中国与在其他国家一样，公司获得零售商货架空间的上柜费（slotting fees）极其高昂，而罗斯公司的品牌几乎尚不为消费者所熟知，这就使得品牌战略赖以成功的诸多投资很成问题。
的确，甚至连罗斯公司的掌门人汤姆都承认，公司的核心能力是在制造和设计方面。因此，罗斯公司试图拿整个公司下赌注，推出自己的品牌产品，这倒有点像一家广告公司突然决定拿整个公司打赌，把自己改造成为一家塑料制品生产商。没错，从理论上说罗斯公司的品牌战略有可能获得成功，但要在实践上获得成功极可能是一个神话，而非现实。
如果必须有所行动，而推出品牌产品又不是合适的解决方案，那么为零售商生产自有品牌能够给罗斯公司提供最好的机遇吗？案例中的种种事实似乎表明，答案是肯定的。为另一家公司生产自有品牌的战略可以使罗斯公司极大地加深与最大客户的关系，增加产品的销售量，从而可能使公司的收入水平上一个台阶。此外，自有品牌带来的机遇要求罗斯公司极大地扩大生产规模，这将有可能降低公司的总成本和平均成本。
然而，最重要的一点是，Party!公司的自有品牌战略并不要求罗斯公司拿整个公司下赌注，因为风险相对较低。生产自有品牌不需要罗斯对业务或流程进行巨大的再造，并且可以发挥公司的长处，即制造和设计。在这两个方面，罗斯已经具备了关键的技能、资产和专业知识。
不过，对本案例的讨论把我们引向几个更难回答的问题，而这些问题也与中国企业高度相关。首先，在自有品牌业务中如何使用卡西？很明显，卡西聪明肯干，而且拥有MBA学位，其技能是公司极为需要的。但是，她在罗斯公司几乎把所有的精力都用在打造品牌的战略上，这就给人出了一道难题：把她一直为之努力的目标放弃了，我们应该如何继续利用她的才华呢？
其次，罗斯公司如何应对可能被吃掉的命运以及内在的渠道冲突？罗斯还能继续经营现有的非自有品牌业务吗？
这些难题没有直接的答案。但是，罗斯公司应该记住，自有品牌带来的机遇并不一定把其他新业务排除在外。罗斯一旦有时间增强公司建设品牌和市场营销的能力，从大量生产自有品牌获得的成本和规模优势，可以为打造品牌产品助一臂之力。况且，这还帮助罗斯公司更好地了解客户和渠道两方面的需求，有益于公司的现有业务。
如果说这个案例有何值得借鉴，还是那句老话——“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。拿公司在一个想法上冒险，虽然显得很浪漫，却常常不能带来良好的业绩。当然，在一个像中国这样商业环境和消费需要有时一夜之间就发生变化的地方，获得长期成功的关键是有适应能力。通过寻求使自己拥有尽可能多的选择的战略，同时小心谨慎地把风险降到最低程度，中国的消费品制造商是可以获得长期成功的。
