吉宁博士观点
弗林•富勒公司遇到了几乎所有管理咨询公司在开展业务时都不可避免的问题——如何向客户证明自己的服务价值？尽管在这一问题上，咨询公司可谓是身经百战，而且对部分问题的回答也已经是驾轻就熟，但在某些情况下，特别是经济下滑、市场低迷时，让客户继续拿出一大笔钱来把宝压在咨询上，却并非易事。再加上客户新任CEO马洛尼似乎对使用咨询服务存在着较大的成见，其难度更是可想而知。
在这个案例里面，弗林•富勒公司的团队提出了5种应对方案，分别将重点放在了公司的行业经验、过往业绩、咨询方法、同马洛尼之间的私交以及项目的投资回报上。事实上，前3种方案是任何咨询公司想要赢得客户青睐所必需的敲门砖，往往缺一不可。但仅有这些只能帮助咨询公司获得在CEO面前进行自我陈述的机会，并不能确保获得最终胜利。要证明自己存在的价值，咨询公司必须围绕客户急需解决的问题和所面临的挑战提出有针对性的切实具体的建议方案，切忌泛泛而谈。
GloBank银行大多数部门目前都在丢失市场份额，公司成本失去控制，而且由于商业贷款业务权力分散，导致数亿美元的呆账损失。在这种情况下，GloBank的首要任务显然不是并购保险公司，而是提升各主要业务部门的市场表现，优化公司成本控制以及对商业贷款业务进行组织结构和运营方面的调整。杰夫和他的团队应该将主要精力放在对GloBank实际问题的深入理解上，通过分析，再结合自身经验，提供一些能够帮助GloBank走出目前困境的投入少、见效快的咨询项目选择，并在此基础上组织相关经验、咨询方法以及过往业绩的说明。考虑到杰夫和GloBank之间长达10年的合作关系，对GloBank的很多具体事务应该了如指掌，因此要做到这一点并非难事。
具体来说，杰夫和他的顾问团队应该首先根据GloBank的现状，明确可以帮助客户进行改进并显著提高绩效的领域（如提升市场份额），然后分析并指出影响上述内容的关键驱动要素（如消费者满意度）以及相关联的主要绩效指标（如消费者响应速度）。为了进一步量化，杰夫还需要将GloBank目前在主要绩效指标上的表现同行业内其它公司进行比较，明确差距以及可以提升和改进的空间，并以此为基础设定项目目标。由于通过这种方法所设定的项目目标具有针对性和可衡量性，因此可以形成清晰的客户价值，促进客户和咨询公司双方对项目范围、内容和目的达成共识。客户价值的可衡量性还能使客户根据项目的实际结果对咨询公司的工作质量进行客观公正的评估，并以此决定对咨询公司的付费水平，从而降低潜在的成本风险。目前，已经有越来越多的咨询项目将最终费用同实际绩效进行直接挂钩，通过共担风险实现客户价值。
此外，为了进一步增强说服力度，在实际陈述过程中，杰夫可以考虑涉及亚历山德拉所指出的那些以前未被GloBank所采纳的建议上。或许正是因为GloBank没有及时剥离一项冷门资产才导致该业务在市场上举步维艰，影响公司的整体业务表现；或许由于当初GloBank所选择的并购对象存在问题，才致使并购后的公司整合及运营成本节节攀升。虽然这样做可能会对GloBank的一些经理人员不利，但如果能够明确当初没有采纳这些建议所造成的负面影响，杰夫和他的团队可以充分证明自己咨询工作的价值，赢得马洛尼的信任。
至于第四种应对方案，即通过同马洛尼之间建立私人的沟通渠道，可以让杰夫有更多时间了解马洛尼本人对GloBank目前艰难处境的看法，向他介绍自己公司在咨询方面的价值和能力，毕竟一个小时的陈述时间对于一家急需证明自己存在价值的公司而言难免有些捉襟见肘。另外，针对马洛尼对管理咨询工作可能存在的成见和担忧，杰夫和他的顾问团队可以通过分析马洛尼的个人资料，了解形成其成见的主要原因。如果是因为马洛尼过去有过不成功的使用咨询公司的经历，那么就要探究是什么造成了那次咨询工作的失败，咨询顾问在失败中的主要责任是什么？如果不是的话，又是哪些因素使得马洛尼对管理咨询公司心存芥蒂——媒体对管理咨询业的负面报道，还是因为他对自己能力的充分信任，认为自己可以独立完成对GloBank的业绩改造？对杰夫而言，了解这些信息尽管存在一定的困难，但可以帮助他对症下药，通过有针对性的重点阐述和适当的角色扮演，消除马洛尼对咨询公司的成见和担忧，达到事半功倍的效果。
由于咨询工作、特别是战略咨询工作的价值往往体现在对经营方向以及运作模式的分析判断上，因此难以用金钱对效果进行衡量。更何况在咨询方案实际执行过程中存在着许多阻力（例如GloBank的经理人员就曾经拒绝采纳剥离冷门资产和放弃并购对象的建议）和意外变故（如9•11事件，关键人员的突然离职，产品出现严重的质量问题等），这些都有可能对咨询结果造成较大影响，因此吉姆•惠伦所主张的计算投资回报率的方案，实际操作难度很大，考虑到只有9天的准备时间，建议杰夫和他的团队不要将工作重点放在这上面。
尽管这个案例主要针对咨询公司，但对于许多缺乏同咨询公司合作经验的中国企业而言，这个案例也能带给我们很多启迪。
首先，在选择咨询公司之前，企业应该明确自己需要解决的关键问题，确定自己在战略、流程和企业信息管理方面存在哪些缺陷，并努力将问题具体化，为咨询项目设立明确的目标。试图通过一个咨询项目解决所有问题的想法不仅无法实现，而且还会损害对关键问题的分析深度，影响项目的成果和质量。更重要的是，通过对项目问题的清晰界定，企业从一开始就能够把握好对咨询公司的选择范围和选择标准，在实际接触过程中，了解咨询公司在解决同类问题方面的经验、技能和方法，以及咨询人员的相关专业背景，有针对性地选择适合自己的咨询公司。事实上，清晰明确的项目目标和范围还有助于咨询公司更好地选择咨询方法以及配置专业人员，在项目过程中始终保持对核心问题的投入，提高咨询工作的深度和最终成果。
另外，企业高层领导的直接参与在很大程度上影响咨询的效果。本案例中，咨询公司所提出的资产剥离建议就曾因中层管理人员的个人原因而未被采纳。目前，有些中国企业的最高层在选定咨询公司后，往往就将项目完全放给业务部门和项目小组执行，这就很有可能导致项目目标偏离，人为因素影响咨询顾问提出方案的优化和执行，部门利益被置于企业整体利益之上。为此，在企业流程和信息系统改进等咨询项目中，企业最高层领导必须和咨询顾问保持直接沟通和定期交流，避免上述情况的发生，确保客户价值的实现。
