吉宁博士观点
从这个案例中我们可以看到，虽然苦恼的是作为乙方的安讯公司的项目负责人，但我想，作为甲方盛凯公司的负责人也一定会为项目目前的进展状况而寝食难安吧。实际上，在类似的项目合作中，做乙方难，做甲方其实也不容易。
项目进展到如此尴尬而进退维谷的境地，不用说，安讯和盛凯都有不可推卸的责任，但我在这里想说的是甲方盛凯方面的原因。在这个案例中，甲方在以下3个层面的问题是导致项目进退两难的主要原因。
首先，盛凯并不清楚自己的真正需求。在实施信息化项目前，盛凯应该问自己：为什么要做这个项目？这个项目真的要做吗？在案例中，盛凯连这些问题都没有回答清楚，这是导致项目失败的最根本的原因之一。从一开始，盛凯对项目的目标定位就没有弄明白，他们没有明白自己的变革方向在何处以及自己为什么要走这个方向，所以，他们才会一会儿提出开发“计费系统 ”，一会儿又是“办公软件系统”、“业务管理系统”，以至与合同最初的约定渐行渐远。国内很多企业常常出现类似问题。它们往往不明白自己的具体需求，只是人云亦云，看见别的企业搞了信息开发项目，自己便也想跟着上项目。其结果是在项目进程中，它们的目标和需求在不断变化，导致项目很难进行下去，即使成功了也只能说是偶然的，而如果明白了项目的目的所在，即使失败也是偶然的。
要解决这个目标和方向不明确的问题，甲方可以在寻求软件开发商的同时再寻找一个合适的第三方的咨询公司作为项目合作伙伴之一。富有经验的咨询公司可以帮助企业把脉，保证项目的前进方向不偏不倚。找准项目变革的大方向之后，便是找到项目的工作重点。在企业信息管理项目中，一般情况下是以流程优化、提高效率为目的，而在解决这些问题的过程中都有重点，抓住重点“纲举目张”就可以达到事半功倍的效果。光明乳业在2000年上ERP系统时，我们就只抓了两个重点：客户订单履行和财务集中控制。我们所处的行业有其特殊性，要求销售流程反应快捷，从接受客户订单到将货物送至客户手中，我们要求其间隔时间不超过12小时。因此，我们严格把握订单的收集、汇总、生产控制、配送、签收、结账等几个重点环节的工作效率、工作质量、时间点、责任的划分和落实，这样也使得我们的系统有效地达到了设计目标。
其次，盛凯的企业环境和企业文化都没有为这个项目的实施打好基础。我们从案例中可以看到，盛凯公司的不少员工，尤其是高层人士，没有为项目的实施做好充分的心理准备，如副总裁井之助缺乏领导力，IT经理程万科也自始至终都有抵触心理，各业务部门也为彼此的利益而争吵不休，这都说明，在项目实施前盛凯的高层没有在公司内部倡导变革的理念，营造变革的氛围，因此当面对项目带来的冲击，出现消极怠工、项目骑虎难下的局面，都不足为奇。实际上，大多数项目的实施对企业来说都是一场变革，必然会改变资源和利益在部门与部门、个人与个人间的分配，因此，不具备支持变革的人文环境的企业，少有变革成功的。而在一般情况下，企业可以判断在财力、物力上是否为变革做好了准备，却很难判断人力——即企业的员工——是否做好了变革的准备，以及企业文化是否适合变革形式。很多项目失败的原因就在于此。
要为企业变革打造坚实的基础，企业领导人自身必须有变革的理念，并积极地采取行动。光明乳业虽然是2000年才开始着手实施ERP系统，但实际上早在1998年，公司就已经从上到下都开始积极地做准备。当时，公司高层在公司内部倡导一种理念，即“惟一不变的就是天天在变”。公司潜移默化，不断地对员工进行有关变革的教育和宣传，使变革的理念深入到每个员工的日常工作中，使得员工从接受变革到适应变革直至推动变革。只有在企业文化、员工心态都为变革做好充分准备后，变革项目才容易成功。实际上，绝大部分项目中，相关人员的“心理准备”或“文化准备”时间要远远超过项目的实施时间。
最后，盛凯在执行层面上存在力度不够的问题。我们不难看出，盛凯公司在这个项目上的执行不到位，如：没有对安讯的适应性和能力进行仔细地评估，对IT经理程万科的不作为行为听之任之，不能有效解决部门间的利益冲突，等等。事实上，这个问题和前面两个问题息息相关，试想，公司高层在战略上对该项目没有足够的重视，对项目的方向又没有做到心中有数，执行力度从何谈起呢？
解决这个问题的办法关键在于建立起一支具备相关技能或经验的员工队伍。案例中的井之助和程万科显然对项目的进展起到了负面作用，尤其是程万科作为甲方项目组的主要成员之一对项目采取袖手旁观、消极应对的行为，制约了项目的进展。这类现象在项目开发时常常出现，光明乳业针对这种问题的办法就是采用“A、B”制。即针对每一块业务或项目，除了落实项目（业务）经理之外，我们同时还会寻找两个“B角”，一位是项目副经理或主管，另一位是一个有专业基础、好学上进的年轻人，一旦项目主要负责人不能适应公司变革需要，我们有相应的人员梯队来替代他。所以，我们的项目一般不会受制于某个人的专业水平或变革心态。
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不管是企业文化对变革的适应性，还是项目计划的方向性，或是执行层面对变革的保障力度，这些问题确实是国内企业在开发信息项目时常常遇到的问题，也是让甲方和乙方难以合作始终的主要原因。“解铃还须系铃人”，要扫清项目进程中的障碍，甲方盛凯公司要做的有很多，但最重要的恐怕还是公司高层要对该项目有一个重新认识，否则当安讯公司勉强将项目完成了，那很可能也就意味着揭开了盛凯公司内部动荡的序幕。
