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企业培训案例: 难管的秀才兵—点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

管理大师德鲁克说过:“知识工作者如果不知道自己相对于组织中其他人所具有的特殊性,就不可能被有效管理,也不可能发挥作用。”

蓝意公司在知识型员工的管理上正陷入困境:总经理赵康宁推行平衡计分卡受阻,对郭文超的任用和定位举棋不定;作为一名中层管理者,研发总监郭文超又像“风箱里的老鼠”,两头受气。所有这些状况,都是因为公司未能正确把握知识型员工“特殊性”造成的。

作为一个知识型员工密集的企业,蓝意公司要想走出困境,首先必须了解知识型员工的特点,改善管理方式和方法,从而加强管理的有效性。

知识型员工独立性强。他们不喜欢条条框框的束缚,偏爱灵活的工作方式和宽松的组织氛围,对他们激励的重点是唤起自主工作的动力,考核应偏重结果,淡化过程。因此,在推行平衡计分卡时,公司在各种考核指标的设计上应考虑这一特点,不能单靠在每一环节简单罚款,甚至以罚代管来解决问题,否则会滋生逆反心理和对抗情绪。

知识型员工流动意愿高。他们追求的不是某个岗位,而是终身就业能力,因此希望自己从事的工作具有挑战性和创造性,一旦现在的工作没有足够的吸引力,他们会很容易地转向其他公司,寻求新的职业机会。案例中研发部门的员工不断抱怨业务单子的技术含量低,以及林晓风等人的“此处不留爷自有留爷处”的强烈反应,正说明了这一点。在这一方面,蓝意公司准备把业务转到高端卡上来,并要求市场部门根据公司战略多接一些高端卡业务,少接或不接低端业务,这对研发部的员工应该是一个利好消息。

对知识型员工的绩效评估难度大。具体表现在其工作过程难以监控,工作成果难以量化,价值难以度量。这一特点决定了不能以简单的绩效考核方法来对知识型员工进行考核,赵康宁在推行平衡计分卡时,可以根据研发部的具体情况,对项目的进度进行分阶段考核,这样的考核效果要比传统的考勤更客观,更具战略导向性,也更容易让这些员工接受。同时要考虑长期激励和短期激励相结合,既要考虑行为和纪律考核,更要考虑思想的认同和价值观的融合。

知识型员工不确定性程度高。知识型员工由于其独立的个性造成了其需求的多样性和不确定性,而且知识型员工间的个体差异性也很大,这些不确定性因素增加了管理的难度,很难用统一而行之有效的办法进行刚性约束。作为管理者应尽可能创造一种相对宽松的环境,制定政策时要尊重他们的差异性。简单划一的方法常常并不奏效。

知识型企业的管理界限常常比较模糊。与传统制造业明显不同,知识型企业要经常组成跨职能团队完成任务,工作责任的边界是动态的、不确定的。一个好的项目经理应该是既懂技术和营销又懂管理的复合型人才,这对郭文超无疑是一个挑战。

管理无定法,关键要有效。综上所述,对知识型员工进行管理,必须立足于知识型员工的特点,才能确保其有效性,对赵康宁来说,遵循以下三个原则是十分重要的。

一是推行一项制度必须首先得到大家的理性认同。知识分子的最大特点是只有理性认同才能执行有力,而郭文超本人对总经理赵康宁的管理意图并没有认同,他领导的部门员工更没有认同,因此推行平衡计分卡受阻是必然的。

二是制度设计本身必须科学合理。所谓“合理”,是指被管理者能够接受,一个有效的管理者不仅要考虑改变被管理者,更要考虑被管理者的工作特点和个性特征。本案中蓝意公司的考核内容和方法有待进一步完善。

三是要全员参与,上下联动。这是尊重知识、以人为本的具体体现,同时也会加强人们执行的自觉性。

建议赵康宁进一步加强与郭文超的深度沟通,赢得郭文超的理解;还要进一步在全公司范围内宣传,与一线员工进行一些非正式交流,赢得上下理解。只有如此,平衡计分卡才会顺利推行。同时,他需要协调研发部门和市场部门、财务部门、人力资源部门的关系,促进各部门之间的沟通协作。而对于郭文超来说,他需要提高管理意识和管理力度,自觉转变角色定位,并且要意识到自己不仅是技术专家更是项目管理者。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。