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企业培训案例: 为何一错再错—点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

像唐这样,用十几年时间把一个公司从小做到大,上了市,成为行业领头羊,实属不易。然而攀到顶峰的人,每天都会担心被人赶上,于是,自然而然就会处心积虑保持领导地位。

这从唐同意公司购买Dipensit股票这件事上可以清楚地看到。他本来就怀疑沃力•卡明斯的教育背景,然而却轻易被说服。这说明什么?唐是做产品出身的实干家,怎会甘心相信苛刻专横的财务总监收购Dipensit的逻辑?显然唐是被迷人的财务数字所诱惑,从而产生投机者的侥幸——想走收购的捷径以保持公司在行业的领先地位。

整天这样患得患失、处心积虑,自然感到疲倦。唐早上那种极度嗜睡的状况,正是这种心理的反应,很多的行业领跑者都是这样。

那样疲倦的早上,第一件事竟是看股评。作为上市公司的CEO,唐显然太在意“观众”的反应了。这表明唐仍没有成功地完成私人企业CEO向公众公司CEO的转变。而这个过渡时刻是公司高层管理人员,特别是CEO最危险的时候。有很多曾经非常务实的CEO在处于“公众显微镜”的初期阶段,往往会一反常态,为了取悦股市大做表面文章,导致公司一上市就开始走下坡路。

唐在ChargeUp产品是否要召回上惊慌失措的表现,更进一步说明他的决策行为,已经完全被公众反应所左右。对于CEO来说,这意味着丧失了基本的判断力。其实,ChargeUp是大面积销售的,而不良反应却只是集中地出现在一个地点,由此几乎可以排除产品本身的问题。只要能稍微保持一点基本的判断力,得出这个结论是不难的。

更关键的是,作为CEO,他在危机开始时,就一反以往的“民主”作风,直接压制了史蒂夫的不同意见,从而屏蔽掉了一种可能的解决方案。因此,一定有人对他的表现不满意,但迫于他是CEO不愿意公开对抗,只得把火气撒在持不同意见的其他同事身上。这就是“所有的事情都要拿来吵一通”和同事之间极不以礼相待的根本原因。

他说:“看,我们现在走投无路了。”这实际上等于敲定了决策——必须召回产品。然后,他就指派人员,为这个唯一的解决方案搜集支持数据。此时,公司里谁还会去支持其他意见?如果不是极端有主见,并且根本不在乎发展前途,谁还敢同CEO唱对台戏?最终,在公关和法律部门主导下,唐做出了召回产品的保守决策。

我认为在过去一年,纽特力经受一连串错误决策的原因不是决策程序出了问题,而是因为纽特力的领头人唐患得患失、思维疲倦、受公众主导、心态保守,丧失了决策能力,从而使整个团队在面临重大决策时丢掉了方向,只能随波逐流地跟着“会哭的孩子”走。比如,推出新产品由史蒂夫主导,买Dipensit股票受财务总监意见的左右,召回产品则是根据公关和法律部门的看法,这就是导致公司决策一错再错的根本原因。

因此,我认为唐要么是乱了方寸,真的不知道问题就出在自己身上;再不就是为了应付董事会,为了混退休金而不得已地请来咨询顾问。如果是第一种情况,董事会就应该安排唐退休,因为即使不考虑管理公众公司的适应性,绝大部分人(包括极优秀的人)在CEO这个高压的岗位上,特别是任职于同一个公司超过10年以上,都会有厌倦和疲劳感,这就是为什么世界500强企业的CEO平均任职期限不超过10年的原因。CEO是企业的“心脏”,企业要想获得新生,就必须有年轻的“心”。如果新的CEO人选得当,根据纽特力的产品优势,公司在短期内重获行业领先地位是完全可能的。

如果是第二种情况,我对这家公司的看法则非常悲观。因为若董事会不懂企业运作还是小事(最多花些冤枉钱,请咨询公司开出几副治不好也治不死的药);可是,如果一个不懂行的董事会碰上一个混日子的CEO,那可就有大麻烦了——在这种情况下,像过去一年里的决策失误还将接连不断。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。