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企业培训案例: 七月之痒—点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

在这个案例中,林好嘉和余勇强都低估了双方在沟通方式和价值观方面的差距,也没有真正认识到外企和民企文化的不同。

一、沟通是门大学问。

我认为,林好嘉应当在余勇强还未正式上班之前,花上两三天时间,找一个比较安静的地方,就公司未来三五年的发展计划、高管绩效的评估方式、两人汇报和沟通的渠道、公司内部一些敏感问题的游戏规则等等,进行深入探讨和沟通。因为此时余勇强还未上任,两人尚处蜜月期的前端,双方没有心理包袱,可以做到无话不谈。如果林好嘉能够把沟通的渠道和桥梁建立起来,那么事情就完成了一半。

在这里我要特别强调一下沟通的问题。沟通讲起来很简单,但是实际上是一门大学问,在西方管理学界非常受重视。我在厦大讲课,也会特别讨论如何建立企业文化的问题。目前有80%的中国公司没有建立起企业文化,原因是什么?就是因为这些企业以为它们的中层经理已经具备了沟通、包容的技巧了。大家都认为,我都当上经理了,我都当上副总了,我难道不懂沟通吗?实际上,大多数人还真的不懂。吃一顿饭谈一谈就是沟通吗?不对的,没那么简单。拿面试来说,现在的中层经理中有多少人真正具备了面试技能?10%都不到。人来了,就问几个问题,你就能了解他了吗?实际上,很多问题你没有问出来,你没有能够挖掘到对方的潜力,你并不具备这种沟通技能,也没有真正接受过沟通方面的培训。

缺乏高层次的沟通能力是中国民营企业的一个很大问题。当年翔鹭公司准备上市的时候,我就带领着我的管理团队去香港,上了整整一个星期的课来学习如何沟通。如果余勇强和林好嘉能够花上两三天时间,把一些问题谈透的话,就不会出现如此严重的冲突了。

二、民营企业家需要上流程管理这一课。

除了沟通,民营企业家在企业的长远发展、管理工具和理论基础方面显然是比较缺乏的。比如,在美国,很多中国人办的企业发展到一亿美元之后就卖掉了,他们知道自己不能再发展下去了,原因就是他们在内部流程和未来发展方面知之甚少。他们还是土法炼钢,觉得这样就已经很不错了。有一些先进的管理工具,比如SAP,可以把数据变成信息,而信息能使管理层获得决策智慧。但是民企老板就会认为,那些先进的工具都是风花雪月,你很难说服他们接受先进的管理工具。这是因为他们的企业还没达到那个规模,而一旦企业往前发展,没有先进的流程管理工具就很难做大规模。

从这个角度讲,民营企业非常需要职业经理人,这是百分之一百的。但可惜的是很多职业经理人都是中途落马,由于不懂得沟通,他们还未来得及施展自己的才能就已经被否决了。

三、职业经理人需要参透民企文化。

在我看来,余勇强当然要留下来。但是他也要认识到,自己在沟通技巧方面欠妥,另外对民企的认识还不够深入。他必须了解,民企与外企有以下四个方面的不同:

1.决策方式

民企与外企最大的不同在于,外企的决策不是在国内做的,而是在北欧或美国做出的,中国只是执行而已。但是在民企的决策则是牵一发而动全身,会涉及很多既得利益者。在外企,谁会担心我明天发不出薪水,谁会担心我融资融不到啊。因此,在外企的职业经理人,很难体会到在民企做出一个决策的重大意义,在这样的心态下做出的决策也未必是周全的。要理解,老板接受新观点是一个过程,需要时间的磨合才能认同。并不是说,你有理论和数据的根据,就可以马上做了。对于一个职业经理人来说,失败了可以一走了之,但是对于老板来说,企业像子女一样,是一辈子的期盼和责任。

2.人事关系

外企就是走马灯,今天阿猫来了,明天阿狗走了,员工没有归属感,大家都是来赚一把钱了事,老板都是远在纽约或者波士顿。但民企是家族式的利益集体。是利益集体就存在革命感情和错综复杂的关系。企业元老们都与老板有着多年的工作关系,甚至存在千丝万缕的微妙的相互依存关系。一开始,大家对于空降兵都或多或少地抱有敌意,甚至等着看你的笑话。如果你不了解这些人事背景就急于表现的话,你很可能早早地结下了仇敌。

3.管理重点 平衡计分卡有四个维度——财务、客户、内部流程、培养和成长。民企老板对于前两个维度(财务和客户)很了解,也非常重视,因为这两个维度是实践大于理论。但是对于内部流程(以人为本,透明性,国际化,前瞻性),以及培养和成长(企业文化,价值观,团队精神),民企老板则知之不多。虽然后两个维度对于企业的长远发展有着很大影响,但是却需要花大量的精力,把大笔钱砸下去。假如经理人不能很好地与民企老板沟通的话,老板就会感觉你只是在花他的钱。他只看到你在上课,对于企业的利润有什么影响,他根本看不到。

4.执行力和人员素质 在这两个方面,民企要弱于外企很多。俞勇强可能会低估这方面的困难(比如有些老臣,虽然在某个重要的位置上,他已经不具备学习能力了)。职业经理人可能会想当然地认为,自己的一个命令或一个举措就能达到某个成效。这样的心态会导致他做出错误的判断。

因此,为了避免中途落马,余勇强必须首先认清民企与外企在以上四个方面的差异。在深刻理解民企文化的前提下,他应当在企业里分三步走。第一步,在最短的时间内,与老板的嫡系,也就是老臣或家臣,建立起良好的关系。第二步,就是让这些老臣去给老板吹吹风,让他们做你的传声筒和风向标。第三步,用数据和事实来说话,潜移默化地说服老板接受你的观点,最高境界就是把你的观点嫁接成为老板的想法。

四、中外管理方式的差别在人的层面。

有不少人问过我,中国式管理与西方式管理的区别在哪儿。我认为,就管理本身来说,有两个层面:人的层面和工具的层面。人的层面是一种艺术,而工具的层面是科学。

从工具的角度讲管理,比如六西格玛、平衡计分卡,是完全一样的,都是讲科学、讲依据。但是从人的层面讲管理,就是艺术。既然是艺术,就不存在对与错的问题,而完全是双方在价值观和立足点方面的差距。

有了以上这个理论依据,职业经理人就应该清醒地认识到,能否在民企实现自己的抱负,关键在于人的层面,或者说是文化的层面,也就是看他能否成功地适应和融合。在民营企业,人和为贵。只要领导一句话,“对”也可以变成“不对”,“不对”也可以变成“对”。在外企,谁做都一样,只要利润达到指标就行。而在民企,则要了解内部错综复杂的关系,这一点非常重要。人只要做事的话,就不可能不犯错,别人很容易抓住你的小辫子。因此,如果职业经理人为了要在民企里建立威信,就马上改革,那么会死得很惨。职业经理人到民企的前六个月,没什么表现并不要紧,你的任务就是了解企业的人事关系,而不是急着炫耀自己的才能。这就像你到一个朋友家里去,很多东西都是你看不惯的,但是你不可能对朋友指指点点,认为对方是土包子,要求他按你的眼光去改变。

所以,我认为,第一年,对于空降的职业经理人来说,基本上就是一个适应和熟悉的过程,根本不可能立竿见影地做成事情。空降的职业经理人要建立起新的企业文化和流程管理体系,至少需要三五年的时间。你必须耐心等待,只有让那些老臣把变革的事当作自己的事,你才可能成功,才能分享民营企业的发展,最终获得归属感和成就感。

总而言之,职业经理人和本土企业家可以成为最佳拍档,但双方在沟通方式、自我的反省和约束、对对方的深入了解以及价值观方面都需要做出改变。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。