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企业培训案例: 供应链整合,谁来挂帅?—点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

杰克必须果断迅捷地采取行动:对于大批量服装业而言,该公司的供应链模式已经显得不合时宜。目前,杰克的当务之急就是:任命一名真正雷厉风行、极其有魄力的领导,通过对公司不同业务部的供应链进行整合,迅速有效地改革业务组织的供应链模式。

首要的是,作为公司CEO,杰克必须将供应链整合战略赋予毋庸置疑的重要性。这对于其诸多高层经理、甚或是董事会成员而言将会是一种极不适应的转变。假设杰克在参观位于上海的“供应链园区”时得到了一张DVD宣传碟,那么适时地把它展示给这些领导者,其冲击性效果应该和当时杰克步入上海的生产车间时是一样的。

那么,谁将是领导公司供应链整合的最佳人选呢?这个人不可以是拉维。他的局外人身份将很难使公司上下孕育必需的敬业精神。业务部主管托尼在公司的所有业务部工作过,是拥有十年丰富经验的资深人士,而且也拥有出色的专业技能。但是他太固守本部门的一套了,公司需要经历更快、更多的变革,托尼的视野以及决断力显然是远远不够的。此外,即使托尼可以在整合团队中担任临时的领导角色,玛吉也不会把他当作上级对待。

我认为,最佳人选是杰克信任的财务总监罗伯特。他亲自看到了上海的工厂正在怎样推动服装业的变革,他还恰当地指出了供应链的成本问题和当前的风险所在。

同时,若将拉维任命为罗伯特的专家顾问,他就可以更加快速地实施必要的变革,并可能更好地将各业务部领导集结在其身边为其所用。如果罗伯特能使玛吉成为其战略的一分子,那当然是锦上添花。但如果玛吉选择了辞职,她很有可能带走大批颇有价值的客户关系,但是,随之离去的还有早已过时的旧观念。

如果沃西公司能够将其供应链成功整合,它无疑可从低成本国家的采购中获得大量的收益。我们最近的研究表明,许多公司都有意在未来几年内使其从低成本国家的采购量翻番,它们期待由此节省的成本能从目前的16%增加到三年后的22%。中国则尤其被视为是低成本寻购的福地。

然而,杰克需要认识到的是,即使这项努力获得成功,也可能仅仅是帮助沃西公司达到行业的平均水平,而非真正的竞争优势。

杰克需要看清各种相关变化在战略层面及全球化层面的本质——这些变化必须超越仅仅将供应链转移到中国地区的层面。随着中国逐渐成为世界工厂,寻求供应链的更持久竞争力,超越低劳动力成本已经越来越现实。沃西公司成功实践的前提是,必须彻底而系统地理解各个业务部所需的供应市场,利用市场能够提供的能力去确定最适合并可持续的供应链模式,采用系统化的方法来设定和选择最好的供应链伙伴,并设计供应链支撑系统来确保信息的可见性和可持续的绩效管理。

这注定是一场复杂而又艰辛的旅程。由于目前从设计到上市销售的周期需要一年时间,沃西公司根本无法与像飒拉(Zara)和贝纳通(Benetton)那样绩效卓越的公司相抗衡。这些公司对供应链进行了紧密的整合——如精心设计了延迟区分战略(Postponement Strategy),它们的高收益新款时装上市时间只需短短几周,而不是数月之久。因此,杰克是正确的,这个旅程必须立即开始。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。