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从培训到优选:GE接班人内部造

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

GE从来就不缺乏优秀的领导人,之所以能做到这一点,是因为GE有一套完善的领导力培训体系。

GE基业常青的原因有许多,但其在不同的时期总能选拔最合适的领导者,是最重要因素之一。从1878年,爱迪生创建GE至今的127年历史里,包括现任总裁杰夫?伊梅尔特在内的9位总裁,几乎都从通用公司内部培养起来的。不仅如此,GE还源源不断地为其他公司输送高级领导人。据统计,历史上GE已经为世界五百强培养了出了170多位CEO,成为一个培养领导人的摇篮。而这一切都应归功于GE完善的领导力培训体系。

在纽约总部,GE设有被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院,这是GE高级管理人员培训中心,有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。GE的克劳顿管理学院有着明确的使命,那就是:创造、确定、传播公司的学识,以促进GE的发展,提高GE在全球的竞争能力。

自世纪50年代就开始建立,多年来,克劳顿管理学院形成了一套完善的领导力培训体系:从基层员工到高级经理人,处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个“包”,涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程。

GE每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元,用于培训5000―6000高级经理人员,他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿的教员,50%来自GE高层经管人员,其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。

克劳顿村的教学方式也是非常独特的。在每一课程中,学员都被要求以行动为导向,带着问题来参加学习,学完之后还要带着行动计划回去。同时,强调案例研究,强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中,业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下,还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。

在GE的极其庞大的人才培养体系,对于领导人的培训可以分三个阶段:

第一阶段:头5年。从GE的培训项目来看,第一阶段所做的就是提供初级培训项目,包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等,帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变,并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历,发展他们。

第二阶段:进入本行业5―15年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之,他们有机会同他们所仰慕的高层人士――他们心目中的“榜样”――进行面对面的交流。而这一阶段GE的培训项目包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”,所做的就是让经理们成为真正的经理。

第三阶段:将他们培养成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任,这意味着如果有什么事没有完成,他们不能指责别人,因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之,他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段,GE设置了“高级经理发展课程(MDC)”、“商务管理课程(BMC)”、“高层管理人员发展课程(EDC)”,这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半,在纽约的克劳顿村举行。

在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年中,GE举办了280次此类课程,杰克·韦尔奇本人每次都参加授课。只有一次例外也是刚做完心脏搭桥手术。每次讲课,杰克·韦尔奇都要讲两到六个小时,教授领导能力。GE相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。

高层管理发展课程 问题和战略、管理拓展课程、业务管理课程、经理人拓展课程、战略策划、战略文化变革、可信度、价值观

高级经理课程 以客户为中心的领导人、掌握个人领导艺术、领导能力的突破

中级培训课程 获得业务影响力、加速获得领导技能

新经理发展课程 运用、培养基本领导技能

领导力发展初级课程 GE领导基础、六西格玛绿带

14个步骤优选接班人

对于公司未来最高领导者的接班人,GE也有一套非常严谨的程序,一般要经过14个步骤:

1、CEO上任第一天,第一要事:拟选100位候选人名单。

2、长年考核办法:把100位候选人平时业绩按月用简报通告董事会。

3、CEO提出,由董事会研究确定候选人名单。

4、把候选人分三类:第一类为必然人选,包括机关的七大主管在内;第二类为热门人选,是最高主管直接领导的关键人物,包括表现最突出的主管;第三类为有潜力的人选,为表现引人注目,很有发展的人选。

5这些候选人中年轻人先放基层,再由基层向上提拔,最后选到机关任职,做最后的候选人。

6、选拔历经15到20年,在这期间100位候选人名单会有很大变化,不封死,只看变化与需要。

7、最后确定的3名人选往往不是一、二类,而以第三类居多,已成规律。

8、制订初选接班人的职务锻炼计划,用接班人的要求,去考量、培养、安排,以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位,这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练。第三,到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。第四,重点是第三类候选人,制订针对他们具体情况的升迁调动计划。

9、最后6年抓紧考核选定力度和速度,将候选人缩小到24名。对过程高度保密,连24名候选人自己在这6年中也没有觉察到自己在名单以内。

10、董事会的董事以了解业务为由,随时到候选人工作处了解情况,听取汇报或实地考察;通过了解候选人与员工的互动关系,看候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属7到8个部门(重点是3到4个部门)深入调查。

11、董事们还通过私交(如打高尔夫球或共进晚餐等),从人性角度认识候选人的为人、做事态度。考察大量的人际互动关系是GE公司选接班人的最大特色。

12、董事们自由集会,共议接班人的短长。而后再开董事会,董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料,其中包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见,要求董事们审读,以便在会上发表意见。

13、董事会上如大家一致认为候选人情况比较清楚,此时会逐步缩小候选人范围,直到缩小到3人为止。此时,董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点,反复进行详细讨论。直到大家意见完全一致为止。

14、新CEO上任后,还要在原CEO直接带领下工作一段,另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。