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企业高管的薪酬机制

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

高管薪酬激励机制不仅仅关系到高管自身的利益,更影响公司发展的驱动因素及高管行为动机。高管薪酬的设计机构,无论是董事会、薪酬委员会、还是第三方中介都应该从战略高度思考、精心设计、严谨实施。

有效的高管薪酬机制包括五大基本要素,即决策机制、市场竞争性、内部公平性、薪酬组合、绩效标准。在上文中,德勤美国高管薪酬专家分享了有效的决策机制,以及如何平衡市场竞争性和内部公平性。本文,笔者重点就如何设置合理的薪酬组合及绩效标准进一步探讨。

我们知道薪酬可由多种成分构成,不同成分所起到的作用是不同的。

固定薪酬主要是按月发放的固定现金收入,其标准是,即使在业绩很差没有奖金的情况下,也能确保高管的基本生活保障。一般地,级别越高,浮动薪酬所占总薪酬的比例就越大,浮动薪酬包括短期激励和长期激励。短期激励出发点是基于对当期业绩奖励的及时性,一般与当年的实际经营业绩挂钩,常一次性发放。长期激励的出发点是激励高管考虑公司长期利益,一般与较长一段时间的反应股东价值回报的指标挂钩,并具有发放的长期性。高管福利除了法定福利外,还有与其职务相关的补充福利,体现对高管的关怀,以及与其职务相关消费的补偿,如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等。

合理的薪酬机制需要合理的薪酬结构。据中央电视台新闻报道,截至3月30日公布的566家中国A股上市公司年报统计,上市公司总薪酬比上年上涨17%,而企业平均利润却下降了21%。按道理,经营业绩下降,薪酬理应相应的下降,可是高管们的薪酬却不降反升。这说明,中国上市公司大部分企业高管薪酬并没有充分与其实际经营业绩挂钩。这也是民众最不满意的地方。建立与业绩挂钩的浮动薪酬机制是中国企业高管薪酬机制迫切需要解决的问题。

除了以上典型的高管薪酬结构,为了有效的保留和激励关键人才,高管薪酬组成结构中还有签约/留任奖金、离任/退休金、延期奖金等。笔者认为,对于中国国有企业高管,其中退休金及延期奖金机制值得关注。

  中国大型国有企业负责人常有“59岁现象”。其中一个原因就是因为其退休后不像具有一定行政级别的官员一样具有保留很多与在任时的行政级别有关的同等待遇,一旦离开企业负责人的岗位,只能从社会保障机构中获取非常有限的退休金。由此,促使这些企业负责人在任期间必须获得“足够”的收入,以保障其离任退休后的生活。笔者建议可以根据高管在企业任职时间的长短,适当增加对其的补充养老保险。

  延期奖金机制设立的是一种风险规避机制,尤其在金融行业应用具有较好的效果。瑞银集团(UBS)是全球金融危机后第一个进行高管薪酬变革的公司之一。其设立的高管现金激励递延,既有奖金(Bonus)又有惩金(Malus)。从2009年开始,高管现金激励部分仅有1/3可当年发放,其余部分存入奖金库,如果历经数年检验,证明高管的确获得了良好业绩,其余奖金将发放给高管,但如出现对公司资产负债表的重大调整、违反风险管理要求、业绩质量不合格的情况,都将对奖金库余额进行扣除,直到罚完为止。

  设定合理的业绩指标和目标

  薪酬组成确定后,最重要的就是选择合适的业绩考核指标,并设定合理的目标值,对高管进行有效考核。

  指标可以分为与内部账面价值相关的考核指标,以及与资本市场相关的考核指标。笔者建议,与短期激励挂钩的考核指标主要可以选择以内部账面价值为基础的考核指标;与长期激励挂钩的指标可以选择与外部资本市场相关的考核指标。在选择考核指标的时候,应该注意规模、效益与风险指标的平衡。在不同时期可以有不同的侧重,但不能长期偏颇单一指标,以避免对某单一指标的过度追求。在金融风暴中,投资银行的纷纷倒闭不能说与其长期注重考核净资产收益率(ROE)而忽略对风险及现金流的考核没有关系。

  笔者在此特别推荐一个衡量最终股东价值的指标,总体股东回报(TSR)。股东总回报的计算公式:股东总回报(TSR)=(期末股票价格 -期初股票价格 +分红收益) / 期初股票价格。TSR不仅反应了市值的变化,而且一定比例的分红对TSR具有一定正向保障作用,可以鼓励企业派发现金股息。发达国家大量的公司采用了TSR作为高管薪酬的业绩考核指标,尤其在中长期激励计划的收益兑现与TSR挂钩,例如新加坡国有企业的中长期激励计划多数采用TSR作为常用指标。瑞银集团2009年的高管薪酬激励计划中规定:“股权激励部分为业绩股票计划,股票的发放与经过风险核算后的经济利润和与行业比较后的总体股东回报挂钩,而不再与忽略资本风险的利润挂钩”。

  选择合适的考核指标后,接下来就要科学的设定考核目标。笔者认为,不仅要与公司历史比,还要与行业比,与直接竞争者比(Peer Group)。对于业绩波动比较显著的行业,与行业比显得尤为重要。如笔者曾为某上市房地产公司建议的净利润增长率目标值参照标准为“规模相当的十家公司平均水平×120%”,这一标准即考虑了行业因素,也考虑了公司发展战略的要求。

  总而言之,高管薪酬设计决不可马虎行事。设计不好,轻者影响高管积极性,重者甚至给出错误的导向,西方的高管薪酬丑闻给我们提供了足够的教材;设计的好,不仅能有效吸引和激励高管人才,更能充分支持公司长远的战略发展。内部薪酬公平性分析还能影响一家公司的信用评级。穆迪(Moody‘s)2005年的一份报告建议说,薪水过高表明“CEO对董事会影响过大”。这种治理结构不合理的印象反过来就会影响公司信用评级。与此相类似,在(Standard & Poor’s,2008年)中,标准普尔把“高管薪酬失控”归为不良公司治理的一种,认为这会直接损害公司信誉。在决定信用和债务等级时,穆迪会给所有CEO薪水高于其直接下属3倍以上的公司标上“示警红旗”(Van Clieaf,2006年)。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。