吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:企业如何让产品生命周期管理成为一种战略资产 – 观点 – 快鲤鱼

培训讲师谈管理:企业如何让产品生命周期管理成为一种战略资产 – 观点 – 快鲤鱼

企业培训师吉宁 2015年12月13日 培训讲师谈管理

产品周期的图表已经被许多大型高科技公司打开了,从中可以看到,有的市场领导者已经变成了追随者,而与此同时,有的追随者也变成了领导者。这种翻天覆地的变化背后,究竟是什么呢?那些以往有能力在产品开发过程中利用投资的追随者,不仅可以带来更多的创新产品,而且这些产品还能获得巨大的成功。这些产品开发的流程,通常被称作产品生命周期管理(PLM)。如今,这个周期已经不仅仅局限在从产品推出到产品淘汰,而是提前扩展到生成产品创意这个阶段了。

根据埃森哲(Accenture)公司的分析发现,一些大型高科技公司每年会在产品生命周期管理上花费十亿美元甚至更多,他们希望可以以此来为为企业增加收入并降低成本。但是埃森哲公司同样也发现,很多企业的首席高管们会把产品生命周期管理看做是工程部门的黑盒子——一个很难被理解、评估或管理的重要企业业务流程。

如今,充满竞争的商业环境要求企业的高级管理层应当把产品生命周期不仅可以看作是一种企业战略资产,而且也可以看做是一种跨部门、并应用在整个企业范围内的业务原则。产品生命周期可以增强企业创新,也可以帮助推动企业收入增长。从工程返工,到调整目标,产品生命周期甚至可以降低企业内部一切成本。

什么是产品生命周期管理(PLM)?

产品生命周期整合了企业内部许多重要的跨功能活动,比如:

  • 产品战略
  • 投资组合管理
  • 产品管理
  • 业务创意和业务需求整理收集
  • 产品设计
  • 产品工程
  • 产品确认及承诺
  • 产品成本计算
  • 产品质量
  • 直接原料采购
  • 加工制造
  • 产品退市及售后服务

产品生命周期管理能力支持产品生命周期管理活动,企业的这种能力不仅可以驱动企业活动和决策,还可以驱动点对点的产品生命周期管理流程数据。举例如下:

  • 知识产权管理
  • 产品架构及再用
  • 工程变更
  • 门径管理
  • 业务创意及业务需求
  • 软件结构
  • 质量测试及缺陷
  • 产品成本
  • 开发项目状态

对一切全球性的企业而言,如何才能最大化产品生命周期管理对业务的影响?

这些企业需要检测两个维度:效果和效率。

在产品生命周期管理上,大型高科技公司通常会有固定比例的投资,他们的投资比例通常占到企业总收入的5%到25%,有些公司在PLM上的投入甚至更多。但是根据埃森哲公司的分析,几乎有一半的产品生命周期管理会因为产品不满足市场要求或市场时机不对,而最终白白浪费,草草收场。在高科技企业里,有数以千计的有高度技能和高薪酬的设计师,科学人员,以及工程师。他们身处全球化的产品生命周期管理流程之中,管理幅度横跨数百个现有产品和未来产品。但是,由于缺乏集中协调,合理的优先度安排,以及对流程、系统、数据的整合,他们常常做一些无效的、甚至是累赘多余的工作。这意味着,在产品生命周期管理领域,还有很大的改进空间。

如果产品生命周期管理可以和一个整体性的计划一起执行,并且专注于一个明确的业务流程上,那么技术就可以帮助提升产品生命周期管理。绝大对数全球性的企业都有碎片化的产品生命周期管理系统,这些系统通常由20个,甚至更多的应用程序组成。产品生命周期管理软件供应商虽然可以提供强效且能现场实施测试的应用程序,但是他们却无法提供那种点对点的业务流程软件,通常,和业务流程配套的软件需要涵盖企业内部的客户关系管理(CRM)系统和企业资源计划管理(ERP)系统。因此,大多数高科技企业会使用至少三家产品生命周期管理软件供应商,这样才能控制不同产品生命周期管理的产品领域。

提升产品生命周期管理的四种方法

真正的企业产品生命周期管理需要建立一个点对点的构架,以便提供多种解决方案,并且可以根据市场、设计、产品组合管理等方面生成的数据,分析出一套适应业务流程的方法。实际上,产品生命周期管理没有一个统一标准的答案,但埃森哲公司还是找出了提升产品生命周期管理的四种最佳方法:

第一步:建立一个企业整体构架,以便定义产品生命周期管理能力。企业首先需要定义什么是产品生命周期管理,什么不是。然后,企业必须正式的打破现有的产品生命周期管理能力,并开始重新评估。重新审视企业内部所有流程、应用、组织架构、业务指标、以及相关数据。从最初的产品概念形成,到最终的产品退市,产品开发流程中的每一步都需要加强。然后,尽可能的对每一个产品性能及产品成熟度进行验证。

第二步:将产品生命周期管理构架和企业关键指标和产品优先顺序结合起来。选定五到十个业务指标跟踪创新的效果和效率,以及产品开发产量。这些指标的优先级必须高于任何一个部门或功能。他们必须和渠道产量,工程成本,平台再用或资源使用要素紧密相关。

第三步:将优先产品生命周期架构看作是一个投资规划工具。企业应该直接把产品生命周期应用成为一种有效的工具,并为不断规划的企业活动服务。当产品生命周期架构被看作是一个投资规划工具以后,不仅可以更轻松的分析企业内部各种要素之间的交易,而且在产品开发改进项目中还可以指导投资,还能随着时间的推移评估这些项目对企业造成的影响。

第四步:成立一个团队,掌握并更新产品生命周期管理构架和企业路标。配合客户关系管理,企业资源规划,以及供应链管理,毫无疑问,企业需要一个独立正式的组织进一步支持产品生命周期管理,企业高管需要关注,并明确的赞助这个组织。只有这样,产品生命周期管理才能变成企业创新的一部分,而不是成为一个一次性的项目。

三个成功的产品生命周期管理故事

使用上述四个方法,一些高科技企业通过实施产品生命周期管理战略,已经取得了显著的进步。

1. 唯一真实版本. 一个服务器和存储设备提供商重新设计了公司的业务流程,以便更好的利用产品生命周期管理技术。这家公司为一个独立工程改变了业务流程,并为其所有硬件产品创造了一个“唯一真实版本”。

2. 软硬件整合 一个电子游戏设备提供商开发一套全新业务流程,数据模型,以及一套集中应用程序。这样可以更好的管理硬件设计和对应的软件设计之间的关系。在他们通过开发和改变业务流程以后,企业得到了进步。

3. 加大再用性. 一家全球消费电子公司实施了一套流线型门户和图形化用户界面,公司的设计师和工程师可以用一种更快速,且可视化的方式搜索,探寻,以及重新使用存储在各自产品生命周期管理数据库内的要素、解决方案、以及相关信息。

好消息是,有许多跨行业的案例提供了提升产品生命周期管理的相关指标。更好的消息是,许多行业通过产品生命周期管理已经有所成效,并且可以提供一些可论证的战略,经验教训,以及方式方法供高科技公司使用。

(via readwhite)

标签:

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。