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培训讲师谈管理:阿里巴巴HR干货分享:企业知识管理那些事儿

企业培训师吉宁 2015年12月13日 培训讲师谈管理

阿里巴巴

一、高管VS管理者VS员工

高管有自身的魅力所在,粉丝众多,高管的言行举止也许是风向标,也许是点燃剂。所以,一句话、一个行动就可以很好带动、营造氛围啦。

在员工的眼里,最重要的是如何通过KM平台,解决业务和工作问题,帮助自己成长和发展。说得更直接一点,怎么样可以帮助自己更好完成KPI,更好达成绩效考核和晋升发展?

对于需要上传下达、肩负团队KPI和人员发展职责的管理者,怎么样感觉KM不是制造麻烦,而是解决问题者?

二、1.0VS2.0

在KM领域,沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀,只是数据和信息的累计,只会有一堆死知识—从严格意义上来说,还不是知识。数据=原材料,信 息=数据分析和处理,只有你把数据和信息运用到实际工作时候,才能称为知识(DO)。在数据、信息和知识用于工作之后,不断总结成败得失,才可能获得智慧 (why);如果只有分享,也很难积累下结构化、体系化的数据和信息,用于持续产生知识和智慧。

对于一个新人或刚刚转岗到某个岗位的老人来说,主要通过学习显性知识渡过初始的茫然阶段,也许沉淀的意义更大一点;对于老人来讲,也许主要是通过解决工作中的问题,完成工作中的任务,不断学习和发展,也许分享的意义更大一点。

在KM领域,也许最有效的途径是1.0的“厚重实”、2.0的“轻快灵”相结合,沉淀下来的知识,如同一个个信息的节点;分享如同把这些节点,通过互联网的方式连接起来,产生更多的节点。沉淀和分享融合,才能持续产生知识和智慧。

三、事VS人

KM领域,讲究长短结合,先摘低的、可以够到的果实,再逐步搭建好梯子,慢慢摘取更远、更高、更多的果实。先聚焦于工作和业务问题,看看KM是否有 助于更好解决?先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题,看看KM是否有助于员工更快成长?再循序渐进,一步步把知识的萃取,积累、沉淀、分享、使用和创 新做起来。

培训领域,慢慢发现“721理论”成为大势所趋:员工70%是依靠自学获取知识,20%是依靠培训获取知识,10%是依靠COACH等等方式。

在阿里,“借人成事,借事炼人”从来是不可分割的。也曾经有句话,在心头烙印:“业绩是假,团队是真;团队是假,个人提升是真”。

很多时候,为什么做,比做什么、怎么做更重要。以战养战,我们所有的业绩和事情,最根本还是希望打造出团队,满足客户的需求,让天下没有难做的生意。团队的根本,还在于领导和每个人的成长,并且形成合力。个人和团队成长最快的时候,肯定是train on job。

成长就是你看到了之前看不到的问题,成长就是学会不同角度看问题,成长就是你不舒服而不断突破舒适圈的时候,成长就是学习如何上一个台阶看问题和下 一个台阶做事情,成长就是“勇而不敢、放而不弃、知足不辱,知止不殆“,成长就是“定、随、舍”—-成长就是你看清了自己的方向,坚定了摸索的路径。

四、产品VS运营VS技术

据说,最好的产品是不需要运营的,只要真正满足人性的需求,自然会有用户趋之若鹜。当然,最好的产品是需要强大的技术力量支撑的。

做为技术资源匮乏的产品来说,产品是否够聚焦,够简单,充分满足用户的紧急而重要的需求?也许界面很难看,体验很不好,产品很难用,但是,至少解决了用户一个很棘手的问题,或者沉睡已久的问题,让用户感觉到爽。

产品和技术跟不上时候,一定需要运营来发力。对于运营来说,节奏很重要:慢、快、精、细。什么时候,做什么事,很重要:

第一阶段,最重要不是吸引全部用户,而是邀请到种子用户,运营人员与种子用户一起,在千百次不断重复使用过程之中,把BUG去除,把体验完善起来。做为运营人员来说,如何真正把自己放在完全不懂产品的小白用户的角度,进行无数次的亲自使用,真正体会到用户到底需要什么,不断完善产品,是非常重要的事情。这个阶段,PGC(专家产生内容)也显得尤为重要。种子用户以及初期的内容,会决定产品的味道和氛围。

第二阶段,产品获得种子用户的习惯和认可之后,要开始摧枯拉朽之势,360度立体式宣传和推广,把所有可以接触用户的渠道都布起来。最重要目的是让目标用户知道你这个产品,都来使用。这个阶段要逐步推动UGC(用户产生内容)。主要目的是更多人来使用,只有大批量人来使用,才可能有更多广泛的意见反馈。也才可能有机会让产品获得压力测试机会;

第三阶段,大量用户来了,产生大量内容之后,如何能够留下用户,让用户介绍新用户进来,就非常关键。也许这个时候,可以好好学习“用户体验,快速迭代”,结合产品和用户定位,快速听取和筛选符合产品灵魂和定位的建议,快速迭代、修复和创新,赢取用户心。做精了,才能留存老用户,运用口碑营销,介绍新用户;

第四阶段,阿里有句老话,就是别人没想到的我想到了,别人在想的我已经做到了,别人做到我已经做得不错啦,别人做得不错我已经做到最好啦,别人做到最好我已经找到新方向换跑道啦。如何能够把产品做得更加细致,做到极致?

五、平台VS机制VS氛围

做个不太恰当的比喻:平台、机制和氛围的关系,也许如何经济体制、政治体系与文化基础的关系。平台是看得见的,机制是如何让平台有效转起来的规则,氛围是催生平台和机制的基础。

平台可以是线上的沉淀和分享,也可以是线下的交流社团。机制可以是逻辑严密的连接生产、消费的市场机制,也可以是好玩有趣的游戏规则。氛围可以是有形的文化和价值观,也可以是无形的约定俗成(比如阿里土话)。

对于互联网公司,平台、机制和氛围不是规划出来的,而是生长出来的。如何先从目标客户最KEY或最痛的那一点需求入手,满足那些雪中送炭的需求?只 要做到这一点,目标客户自然会有更多需求会浮现,在这个过程中,顺势而为,逐步觉察和建立撬动平台运转的机制和氛围,建立滚雪球效应。

六、个人知识VS 组织知识VS 社团知识

SNS、移动互联网的发展、90后的成长,个人的地盘越来越重要,也越来越为大家习惯。个人知识是员工最有感触的,与每个员工日常工作高度相关的,与员工切身利益关联的。也是员工最容易感知的。这也许是KM很重要的一个抓手。

个人知识的汇总 ,是组织知识很重要的一部分。但是,组织知识也不局限于个人知识汇总。总有很多组织记忆,是需要专门有人牵头来做,否则,很容易因为重要不紧急被忽略、忽 视甚至淹没。对于阿里的过去,我一直盘旋着很多问题,不知道什么时候,有部门会去做起来。比如阿里并购雅虎、B2B上市和退市等等。

如果说组织知识更像是自上而下的知识,那么,还有很多跨越组织的知识,也许更重要是结合一个个虚拟社团来沉淀和分享啦。创新在业外,也许跨组织的社团,更能成为创新的源头和驱动呢。

七、整合VS分散

分散有分散的好处,《失控》也在强调这种无序的、生态的好处。也许分散,让各个系统和工具,更贴近业务小二的日常工作,满足小二平常工作需求。

分散也有分散的坏处。系统和工具多了之后,每个流量都很少,人气也很少。甚至很多时候,还出现了重复建设和“恶性”竞争的关系,造成资源的浪费。阿里一直在拥抱变化,不同管理层的思路肯定有所差异,所以,往往造成部门级的系统和工具,很容易废弃或改变。

更重要的是做KM这种“后台的后台”,技术资源一直都很匮乏,每个系统和工具支撑的技术资源都严重不足。结果,运营往往会跑在产品和技术前面,很多时候,改善产品和用户体验,都是有心无力。

最近两年时间,到腾讯和华为总部的KM、培训部门拜访了2次。这两家公司都从2008年不约而同摸索KM之路,形成了很有意思的两个共同点:

1.两家公司都有统一的公司级KM平台。UV、PV、内容、用户等等数字都极高。

2.两家公司都在通过各个团长运营各自的平台。这些团长也许来自组织架构的团队,也许来自虚拟社团的团队。这些团长天天接触前端业务,更懂员工需要什么。

八、小前端VS大平台VS富生态。

结合本次组织架构的调整,聊聊一些想法。KM如果能够与未来组织方式结合,也许做起来更落地。未来组织方式,也许需要实现以下目的:

1. 上传下达。上下之间,信息充分共享。做为集团、新事业部的老大和员工,相互之间,都天然想了解对方的想法和看法。特别公司在强调扁平化的结构,特别强调自上而下,与自下而上的融合,所谓“正—反—合”。

2.左右逢源。左右之间,信息也充分共享。25个事业部,每个事业部都有 PD、技术、运营、服务等等各种角色。彼此之间应该也很想了解:你们是谁?你们想干嘛?我们是谁?我们想干嘛?只有信息共享基础上,才可能出现资源整合: 除了避免做重复的事、恶性竞争的事,浪费重复的资源之外,还有可能协同和合作。

3.起承转合。整个公司在强调生态系统,强调市场化、平台化、数据化、生态 多样性—这些可都是新鲜事儿,没人干过。如果我们可以迎着组织变革的轨迹,逐步记录业务变革、规划和执行的轨迹,不断分享经验和教训,形成组织的共同的记 忆。对于后面进来的新人学习前人经验,对于所有人一起体会变革,都很有收获。

所以, 未来的组织方式,也许是“小前端、大平台、富生态”:

1.“小前端”。让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消费者和市场,会越来越多,越来越灵活。每个前端将不再需要抢夺和PK什么资源,,因为市场和消费者会用脚投票,自然辨别和筛选出对于前端的评价。

2.“大平台”。前端强大,特别需要功能越来越强大的后台支撑,才不会导致资源重复和浪费,并且获取资源的成本最低。大平台至少起到以下作用:

A.给前端提供源源不断的炮弹,让前端可以全力以赴面对竞争、进行创新和变革。

B.大平台也会起到信息共享、协调资源整合、推动项目合作等等作用。

C.大平台还会不断通过对小前端的人才盘点、绩效评估、构建专家地图等等,了解全公司的人才布局和结构,与小前端一起帮助员工学习成长。在必要的时刻,可以为各种小前端调兵遣将,提供各种支援。

3.“富生态”。前面两块都强大起来,也特别需要出现各种各样的生态角色来支撑:各种ISV、第三方开发者、跨团队组织、专家学者等等。他们起到的主体作用,也许是帮助“大平台”更好服务“小前端”,再通过“小前端”更好服务市场和消费者。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。