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培训讲师谈管理:中层管理者如何化解下属对改革的抵触?

企业培训师吉宁 2015年12月13日 培训讲师谈管理

亲爱的安妮:去年底,我所在公司的最高管理层宣布了2013年重大战略调整计划,要求我们这些中层管理者负责确保每个员工都支持这一计划。细节就不多说了,但有一点,这个新计划将导致日常工作发生重大变化,而这些变化很不受我的团队欢迎。过去几周下属们对改革怨声载道——有些在理,有些没道理——抱怨新方法行不通,不公平,等等。

我理解,在一定程度上,人们需要时间来调整,但我不能等了。本季度末将进行第一次“验收”。有一个工作组本应协调这些工作,但从他们那里我得不到任何回答。我知道情况很复杂,你有什么建议吗?

——密歇根中间人

亲爱的密歇根中间人:这方面的文章很多,因为正如乔治•布朗所言,“员工对改革的抵触是导致新战略失败的最大单一因素。”布朗是芝加哥顾问公司Blue Canyon Partners的首席执行官,这家公司为财富500强公司提供咨询,如何让改革更具说服力。最近,他完成了一个研究项目,详细研究了什么可行、什么不可行。这项研究产生了四大结论。

首先,外部力量很少会导致一项战略性调整失败。布朗说:“我们发现最值得注意的是,当我们询问经理和员工他们面临什么样的障碍时,答案很少会是这个点子不好,也不会是来自竞争对手或客户的阻碍。”事实上,几乎所有的回答都认为阻碍来自于内部:“问题在于内部抵触或缺乏领导力,或者两者兼而有之。”

第二项发现:如果要进行一项重大变革,最高管理层必须要经常参与到给员工鼓劲的过程中来。“高管必须说清楚变革计划,”布朗表示。“现实情况往往是,最高管理层说:‘好,我们就这么办。’然后将执行推给中层管理者,自己就开始关注下一件事了。”是不是似曾相识?

至于你说的工作组不回应你的问题,布朗听后并不觉得意外。布朗说:“负责执行新计划的团队最好是公司里‘最优秀的团队’,而不是由一些目前公司不知道该如何安排的人组成。”在他研究的很多公司中,工作组成员都是一些公司不知道该安排到哪里去的人,“要么是临近退休,要么是在重组中被卸职的,要么是其他正好闲着的人。但事实上你需要的是将最好的人安排到这里。”

新战略失败的第四大原因是:在规划重大改革时,最高管理层往往不考虑“改革影响的范围之广可能远超最初设想,”布朗表示。“在美国,我们往往会过于乐观。在日本公司里,通常会规划应急资金,并在最后期限上留有一定的灵活性,因为他们知道总会有一些意外情况出现。如果不在整个过程中留出一点余地,这些意外会导致新战略失败。”

有意思的是,正如你可能已经注意到的那样,这些事情大多都不是你所能控制的。“我同情那些缺乏上层支持、勉力推行重大改革的中层经理,”布朗说。你需要做的第一件事是找到这样的支持:“在上层寻找一位支持者,愿意倾听和给出建议,定期向此人汇报事情进展。”

汇报应该“尽可能坦诚和完整,”布朗补充说。“不要等到遇到大问题了,直接扔下一颗炸弹。”他建议,如果可以的话,选择一位非直接老板作为支持者,因为“如果对话的人能决定你下一次升职加薪,谈起问题和阻碍时就不会那么坦诚。”

你或许可以摆明有这样一位支持者,推动不情愿的下属接受新计划。“需要有一个更高层的人介入,解释改革原因,”布朗说。“如果人们看到最高管理层坚定推行这项策略,如果他们能理解是为什么,大多数人会转而支持改革。”

如果他们不支持,又该怎么办?如果你摆明了为何需要改革,如果你已确保每个人有必要的资源配合改革,不妨和那些仍然不愿接受的人坐下来谈谈,布朗建议,“告诉他们,如果不能参与进来,可能就得走人。”

布朗说,解雇员工是经理们必须要做的一个最艰难的决定之一,但你当前第一要务是要完成第一季度的“验收”,否则到时候被解雇的就是你和他们。“这很难,”他说。“但我见过太多公司,它们都是由于员工抵触,最终放弃了优秀的改革方案。“

祝你好运。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。