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培训讲师谈管理:企业江湖VS管理理性

企业培训师吉宁 2015年12月13日 培训讲师谈管理

江湖作为一种民间社会存在方式,有着悠久的历史。20世纪70年代后期,经由金庸武侠小说的演绎,江湖文化更是兴起为一种时尚。在今日商业组织中,江湖文化在维系情感的同时贯穿着利益,因此也投射到中国企业的组织文化之中。如“风清扬”马云的阿里巴巴团队,更是把查大侠的江湖文化转换为企业文化的一部分,阿里内部人人有花名,譬如“东邪、西毒、南帝、北丐”等也不乏人敢称敢诩。这种投射,与现代组织管理中的理性矛盾地共存,演化出诸多管理特色来。

哥们义气替代明确责任

管理者和被管理者虽说应有共同的价值和目标,但其存在仅在企业整体层面。在企业内部,此共同目标就有了一种飘忽感,不易把握,且也不被所有人接受而成为共同规则。管理者和被管理者天然的对立,使员工很难看到目标的同一性。

江湖中,往往门派林立(名门正派与魔教的区别)、山头各异(如华山、嵩山等五岳剑派),这就极易生门户之见。门户之内,哥们义气,“有难同当,有福同享”;此种江湖理念,长期在我国民间文化中占据重要地位。为一个“义”字,可以两肋插刀;同门有难须拼死相救,不计后果、得失。在管理学看,这种团队(抱团)精神可以让组织具有强大的凝聚力,也是形成企业核心竞争力的必不可少的价值观。然而门户之区隔,对组织的破坏力也十分明显。当江湖之义与组织目标有差异时,组织目标就会让位于所谓的义,表现在组织行为中,就会出现相互包庇甚至顶包;哥们义气在组织中极易演变成责任不明,相互包庇,造成企业目标漂移。责任不明的后果就是当出现错误时,很难从中真正汲取教训,同样的错误就会不停地出现,最终影响组织目标的实现。

非正式领袖与正式管理者冲突

一个组织如果没有基本的规章制度,就不可能有严谨而科学的管理活动,即“没有规矩,不成方圆”。管理者的权威主要来源于组织的正式授权,否则就会“名不正言不顺”。授权行为作为组织的重要职能,有着严格的组织程序。

然而,江湖之中,每个人的地位和在组织中的作用是自发形成的,不是一种组织安排,而是一种非正式的评价,是舆情评议的结果。而且这种评议能在多大范围内被认同,也是不确定的。华山论剑,比的不仅仅是单纯的剑诀刀法,还得看是否能深孚众望。艺高人胆大,但德行、胸怀不足以服众,也不能被推为江湖盟主;武功再高,也只能是一个武痴,如“西毒”欧阳锋。然而,一旦有了这种权威认同,自组织内部也就形成了领袖,领袖被成员授予正式管理者望尘莫及的权力和威信,在非正式组织中有决定性的作用。

作为一种相对稳定的社会关系网络,组织有着不同于自然人交往的规则。人的情感和感性的一面,组织也需要满足。实际上,人们关于管理的认知和体验,首先往往是从表面活动开始:上下级关系,员工间相处,企业的氛围,而不是员工手册、流程图等理性工具。对前者,是感知和自觉,对后者是敬畏;前者企盼率性而为,而后者则会或多或少予以弹压和限制。非正式组织可以为其成员提供基本的情感和心灵的慰藉。然而,以非正式组织存在的江湖,对正式组织系统的指令会造成干扰和破坏,有时甚至产生对立,妨碍正式组织的指令的贯彻,进而影响到组织的运转效率。

快意恩仇而非对事负责

快意恩仇,是江湖中人处理冲突的最直接、也是最能让人接受的原则。人们只是凭个体自身的感觉去处置纠纷和冲突,其结果是怨怨相报,相互猜疑,所以才有了今天我们所描述的江湖险恶,“人在江湖,身不由己”。事情的对错是非不是行为的依据,恩怨情仇才是。组织的原则,在江湖中经常被个人恩怨所取代。

现代组织需要尊重成员的个体感受,否则组织认同、组织承诺就是海市蜃楼。但此尊重非乡党式的盲从,需要按章办事、对事不对人。若不能令行禁止,组织系统的高效和目标的实现就会“恰似一江春水向东流”。严格按章办事,用正式授权来处理组织中间出现的问题,是确保在组织成员间公平公正的必要条件。如果在组织内部不能秉公办事,没有基本的规则,强调因人而异,那么组织和管理者就会失却公信力,组织指挥系统就会出现控制力下降,最终妨碍组织目标的实现。

马太效应与打抱不平

任何一个现代企业,其成员的角色、职责都相对明晰。组织内有作决定的,也就必然有被决定的。现代组织管理更多强调成员的服从,而不是闲云野鹤的如陶渊明般的自在;强调协调一致,就必然会要求部分成员放弃一些自身的利益,满足组织利益的需要,这是必须要付出的成本,是组织理性的必然逻辑。但如果站在利益受损成员的角度看,就显得“太不人性”了,就与“江湖道义、锄强扶弱”等主张相悖逆了。因为在利益冲突的平衡中,被作为成本和付出代价的往往是弱势一方。如果群体在组织中强势存在,那么这个强势最终必将转换成为组织的核心利益所在,也必然受到组织的高度重视,也即“马太效应”。然而,侠义江湖最见不得的就是恃强凌弱,所以打抱不平才有市场,尽管这打抱不平也许根本就没道理。

隐忍不发戕害组织长远利益

江湖险恶,源于人心难测,心机是江湖中生存的前提;隐而不发,卧薪尝胆,是成就大英雄的必备条件。企业管理中,决策者要想实施组织目标,就必须保证决策透明,在决策透明的基础上,才能保证成员间的公平公正,使得成员间形成协作。及时发现问题,排解成员间的矛盾,排解成员和组织间的矛盾,是保证组织健康而正常发展的重要条件。管理透明化,正是这个条件的具体手段。

隐忍不发,往往被视作有涵养、修为到家,喜怒不形于色,也是一个人成熟深沉的标志。然而这种江湖之修为却是企业运营的大忌。正因为隐忍,所以问题得不到暴露,内部竞争者就可能因此而“一失足成千古恨”;错误发生时不言不语,看似尊重管理者对轻重缓急的安排,实际可能是有意为之的“机谋”,关键而隐匿的问题得不到及时纠正,以致错误在不停地积累和叠加,直到事情无可挽回。

“有人的地方,就有江湖。”诚哉斯言,但有江湖却未必要江湖化。认清江湖的存在,及江湖产生的渊源,绝不是要我们去简单迎合江湖法则,而是利用江湖的自组织行为特征,让江湖的存在和组织管理的科学化相统一。只有当组织之中的非正式组织与正式组织保持协调,才有可能形成正能量。

阿里巴巴在企业内部为了建立所谓的公司文化,弘扬所谓的江湖道义,以文学作品的大侠来命名组织内部的各色人物,这不是对江湖存在的客观承认,而是走向了管理江湖化的歧途。

文学作品中的大侠固然有正义的一面,但负能量也十分突出。譬如在金庸作品中的张无忌、赵敏、周芷若,有多重性格上的冲突和分裂。张教主身世出自武当,年少之时受人之恩,后来又得明教金毛狮王传承,又得元军郡主的垂青以致以身相许,又与两小无猜的峨眉派掌门人在光明顶相残,而面对所有这一切,张教主处理矛盾的原则只有一个:报恩。然而,一个人成为道德上的义士,其最终的选择只能是“相忘于江湖”;个人的得仁近圣与明教作为一个组织为奸人所用并列。管理江湖化的结果,是让传统文化中的道德取代了现代管理的理性,让个体情感与制度理性对立,成为组织日常活动的价值观,这势必会形成组织内部的包庇和纵容。卫哲的辞职是为虚假信用买单,为阿里巴巴挽回诚信有利,却也因此社会对马云的道德人品产生了不信任。从这个意义上看,阿里的侠义文化下的花名体系运作是不成功的。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。