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培训讲师谈管理:从供应链管理看企业的兴衰

企业培训师吉宁 2015年12月13日 培训讲师谈管理

苹果为什么成功,汉王为什么陷入困境?

因为iPhone、iPad卖得好,大家都认为苹果的未来也一定光辉灿烂。不过,在我看来,苹果更像是一支过热的股票。如果说苹果很成功的话,倒不是它的运营和供应链管理做得有多高明,而是产品设计得好,供应链执行得好。苹果的产品非常简单,不仅是界面设计,而且品种也非常少。比如,iPad 3系列,只有两种选择:黑的、白的;接下来容量:16G32G64G……非常简单,不用动脑子就可以轻松选择。

再来看汉王科技。汉王是目前中国为数不多的拥有自主知识产权的企业之一,技术上非常优秀。我很喜欢这家公司,曾经想给六岁多的女儿买本汉王电子书,但我到它的网站一看,惊呆了:一个简单的电子书,你猜有多少种型号? 整整37种,分为商用系列、学生系列、时尚系列、通信系列……作为一个识字且会写字的人,我花了很长时间还是不知道该买哪一种。一家企业陷入困境的原因很多,其中之一就是产品的复杂度太高了。对繁忙的消费者来说,选择起来是个很麻烦的问题。

更麻烦的还有供应链的管理。iPad看上去有”黑、白”两种,其实只是壳子的颜色不同,所以实际上它只有一种产品,预测起来多容易!好,再来看汉王:当你有37种产品时,怎么能够预测其中每一种需要多少、什么时候要?本来是一种产品非得分成 37种去做,那么零件号就会很多,每一种的批量也很小,供应商的价格就会偏高,又预测不准,就会导致成堆的库存,最终不得不注销掉很多。表面上看是因为苹果的冲击,其实汉王是自己给自己整的麻烦。把原本很简单的产品系列做得复杂到没有人能弄得清楚,这就是很多富有创新性的企业陷入困境、甚至无以为继的原因之一。

其实,苹果也曾遭遇过这种困境。1997年乔布斯回归时,苹果濒临死亡,仅台式电脑就有 12种。乔布斯做了两件事:第一,简化设计。他画了一个象限,横轴的一端是高端用户,另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机,另一端是笔记本,每个象限只有一种电脑,将12种简化成4种。从供应链的角度,产品简化之后整个管理(计划、执行、采购、物流……)也会随之简化。至繁归于至简。简单的就是美,简单的就便宜,简单的就更容易做得好。这就是苹果最优秀的地方。然后,乔布斯又找来了执行力很强的库克,做”卓越运营”。要说苹果在供应链管理上有什么大的创意,倒也没有,它无非就是实实在在地干活,把东西做得非常好,每一件都跟工艺品一样。有一个很好的设计,又有一帮会干活的人把产品做得很好很便宜,这就是为什么苹果能够成功。

这也是有些国内公司,比如汉王,很大的麻烦。它们在导致苹果快要关门的两件事情上都没有做好:产品线太复杂;运营管理不精—-当然,后者受前者的影响—-如果你有37种电子书的话,市场预测、生产规划、质量控制就都会很难做。

也就说,供应链管理和公司的整体战略、各个部门都有关系。生产型企业的供应链是由产品设计驱动的,如果产品设计得很复杂、很贵,供应链不可能做得很简单、成本也很难控制。这也就是为什么很多跨国公司要成立由采购经理、采购工程师、设计师等多人组成的 “跨职能团队”:仅靠采购经理一张嘴,只能与供应商做”零和游戏”来降价;只有在设计时就进行价值分析、评估(VAVE),考虑”一种产品设计成方的是否比圆的更便宜”,以及”黑色的材料太贵了设计成白色的怎样?”等问题,才能真正把成本拿掉。

供应链要解决的核心问题是什么?

随着电子商务、物联网等日益兴起,供应链也面临新的挑战。但我觉得,任何技术都是形而下的,不管用鸡毛信,还是E-mail,供应链要解决的实质问题是不变的:其一,关系,即理顺供应链伙伴之间的关系;其二,链接,即通过集成、连接供应链伙伴,提高供应链的效率。

先说关系。企业和供应商之间的关系,是合作还是敌对?比如,东芝、丰田等日本企业与供应商之间是”牧人关系”,比较和谐;但美国企业和供应商之间就敌对得多,年复一年地招标降价,一旦供应商没得降时,就说:哦,对不起,我要转移到别的地方去了,你不能做有人能做;而不会想:供应商为了生产这个零件所投资的数亿元的厂房、设备怎么办?

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。