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培训讲师谈管理:李宁国际化之殇:管理团队决策明显失误

企业培训师吉宁 2015年12月13日 培训讲师谈管理

北京奥运会后仅仅四年时间,关店、发盈警、高层换血,还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长……一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症,几乎都摊在了李宁面前。

久未在公开场合露面的李宁,上一次让人记忆深刻的亮相是在2 0 0 8年北京奥运会开幕式上,“飞天”点燃火炬的一刻,全世界为之沸腾。

但这一次,即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野,却不得不以创始人的身份“拯救”陷入重重危机的李宁公司。

北京奥运会后仅仅四年时间,关店、发盈警、高层换血,还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长……一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症,几乎都摊在了李宁面前。

2011年李宁销售额大幅下滑,今年1-6月仅有38 .8亿元入账,净利润也从2010年高峰期的15 .47亿元,狂泻至2011年的6 .3亿元。美银美林预计,李宁全年亏损将在2 .26亿元左右。

赶德超美之梦:瞄准阿迪耐克

或许是运动员生涯独特的经历,李宁有着深厚的奥运情结,而塑造一个来自中国的全球性品牌一直是李宁和李宁公司的商业梦想。不过在成为国际化品牌 之前,李宁公司最大的希望是先抢回中国市场第一的王位。此前的2003年,李宁在中国保持了9年的领先位置被耐克和阿迪达斯超越。

“李宁一直不愿意把他跟李宁公司混为一谈,他喜欢自由,不愿意成为企业形象代表。他不希望自己毁了企业,也不愿意企业把他毁了。”一位前李宁公 司高管向记者表示,为了维持这种游离状态,李宁自1999年起逐渐退居幕后,将决策大权移交给职业经理人。之前是陈义红,自2004年起张志勇成为李宁选 定的接班人。

张志勇比李宁小6岁,祖籍新疆,长于上海。他从最初在李宁公司做出纳到李宁北京公司总经理,其间受了12年的李宁文化熏陶,对李宁公司国际化梦想想必根深蒂固。于是在任职CEO的第一年,张志勇就给李宁公司制订了一项秘密的计划:用15年时间在中国市场上超越耐克。

为此,提高供应链效率、降低库存周转天数成为张志勇上任后主攻方向,2004年李宁平均存货周转天数较2003年下降了23%,达到124天,2007年则下降至不到70天。

林女士是2007年开始与李宁合作的,至今她都记得那段愉快的日子。“当时我最赚钱的部分是团购,一些大企业要开运动会或举办其他活动,会为员 工集体采购一批体育服饰用品。如果选购耐克或阿迪达斯,经常会碰到本地存货不足的情况,而这些国外品牌的规定都很‘死’,有货就有货,没货就没货,但李宁 不一样。”林女士举了个例子,当时有一家企业要订千人规模的运动衫,而且要得很急,耐克做不了,李宁公司的人却说可以。即便广州本地不够货,他们也会想办 法从全国各地调货过来,速度还很快。

张志勇还一直通过增加特许加盟店的数量在短期内扩大李宁的市场份额。李宁的一位分销商向记者表示,2004年李宁的特许门店有2272间,但至 20 0 8年达到5935间,特许店铺在集团总收入的占比也从2 0 0 4年的7 5 %提高到2 0 0 8年的82 .2%。从财务数据来看,这种以外延式扩张换取市场份额的策略在中国经济高速发展的2004年- 2008年获得了空前的成功。20 04年,李宁收入18 .78亿元,至2008年已达66.9亿元。

这本可以成为中国运动品牌追赶国际脚步颇具象征意义的一幕,但2008年后,这种模式却给李宁带来了一场真正的噩梦。

国际化歧路

虽然李宁淡出公司具体业务,但他仍是李宁公司的灵魂人物,他的行为和影响力再次左右着这家公司的命运。

2008年,奥运会在北京召开,虽然赞助金额不敌阿迪达斯而失去北京奥运会官方赞助商的资格,但李宁手擎火炬在空中奔跑并点燃奥运会主火炬的形 象,就似在全世界数十亿观众面前播放了一条史无前例的超值广告。尽管一次促销未必能成就一个国际品牌,但曾在李宁品牌部任职的一位中层向记者表示,除北京 奥运外,中国运动品牌至少在10年或20年之内,再也遇不到这样国际化的历史机遇。而接下来李宁的一系列措施,无不围绕2008年展开。

这一年,张志勇给李宁找到了一条参与北京奥运的国际化捷径。除中国体操、跳水、乒乓球、射击队等的长期赞助商身份,李宁还迅速签下了西班牙、阿根廷男篮队。北京奥运会前后,市场上流传着一句话“中国穿NIKE,西班牙穿李宁”。

随后2009年8月,张志勇在北大光华管理学院的一个论坛上透露:“李宁已经跨出了国际化的第一步,最终目标要做全球品牌。”李宁战略计划里清晰地写着:2013~2018年,李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。

其实就在张志勇发言的一个月前,新加坡最繁华的乌节路上IONOrchard购物中心的地下二层,正对入口电梯处的一家店面,门口有半个羽毛球 拍模型,巨大的液晶电视里循环播放着羽毛球器材的制作过程和使用方法。这正是李宁进入新加坡开设的首间羽毛球旗舰店。4个月后,位于尖沙咀的香港首家李宁 牌羽毛球产品专卖店也随后开业。

“李宁着手国际化市场的渠道模式有三类:一是以西班牙为代表的欧洲‘授权商’;二是以香港、新加坡为代表的东南亚自营优势品类店;三是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。”服装业独立评论人马岗表示。

不过在马岗看来,国际化虽然是国内运动品牌未来发展的必然趋势,但李宁选择的时间点并不合适。而更有坦率者认为,这是李宁管理团队的失误,尤其是张志勇决策中的失误更加明显。

高速扩张下的库存危机

还是要从2008年说起,这一年,李宁的146家经销商在张志勇的指挥下,扩张节奏不断加速,其净增新店数量达到1012间,创下开店新纪录。受此推动,身为奥运官方赞助商的阿迪达斯不仅没有像之前所誓言的那样在中国市场夺取冠军,反而被李宁超越。

在奥运行情意外落空后,阿迪达斯、耐克被庞大的库存捆住了手脚,而以李宁为首的本土品牌却突飞猛进,在财报中表现强劲。人们期盼,中国运动品牌的新时代到来了,然而情况并非如此。

“北京奥运销售并不理想,2009年很多分销商都出现了严重的库存问题。”在东北市场开有李宁门店的分销商徐娜(化名)透露。但2009年李宁 财报中显示,当年存货仅6.3亿元,平均存货周转天数53天。熟悉李宁的人士告诉记者,这些财务数据只是理论数字,其中很多产品库存其实还在经销商、分销 商们的手里,没有消化。

2008年以前,中国运动品牌行业5年复合增长率达到了30%,但2009年市场增幅一下子掉到了11%。消费市场在北京奥运后迅速降温,库存数量像雪球一样越滚越大。但这一趋势却被李宁国际化的繁荣和财报中的理论数据所掩盖。

直到2010年,这种财务技能因经销商的反抗彻底曝光。2009年李宁公司全年新增门店1004家,其中80%位于二三线城市,但同店销售额增 长从2008年25.8%的增幅一下子掉到了- 2 .3%。受此影响,以前一直以20%~30%速度上涨的订货额突然滞涨转跌7%-8%,这种下跌趋势一直持续至2012年,今年第四季度李宁订货总订单金 额继续高双位数下滑。在利差消息下,2010年12月20日-21日两日内,李宁公司的股价暴跌超过20%,市值蒸发超过45亿港元。

回想起一车车库存货被拉走的那天,相隔两年后,曾是李宁经销商的林女士才觉得释然。“几千件衣服,几千双鞋子,T恤就10元,像垃圾一样被专收 库存服装的人清走。”她告诉南都记者,当时亚运会要收回场馆,她的店不得不关。原本可以再找其他店面继续经营,但她真的没有信心了,最终放弃。

2011年,为解决高库存,李宁向经销商回购3亿元库存,并通过不断增加的工厂店、折扣店等消化库存。但财报显示,李宁今年上半年的存货已超过去年全年增至11.38亿元。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。