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培训讲师谈管理:如何做“激励型”管理

企业培训师吉宁 2015年12月13日 培训讲师谈管理

美国学者弗兰西斯说:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。”作为现代企业来讲,人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的投入”,更要培养、塑造员工的事业心,让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。

基于此,企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理,而更要从日常的行为、过程管理中,点点滴滴,切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们,为激发员工的工作热情,培育员工的工作技能,应学会做一名导师型、激励型的管理者,而不是任务型、专制型的主管。

一、让员工充分参与

质疑高执行力的典范:2004年,一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球,由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文“不问原因,不讲条件、不折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事,已成为高执行力的典范与楷模。一时间,“谁能把信送给加西亚?”成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论,所谓优秀员工,就是:

能够不讲条件、不打折扣地完成任务;

最重要的是:不用别人告诉,就能出色地完成工作。

但我们注意到,作为一名军人,罗文是“以服从命令为天职”的,他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中,如果仅仅把员工当作执行命令的士兵,指望他们能够“不用别人告诉,就能出色地完成工作”,简直就是一种不可实现的奢望。研究表明:只有让员工充分参与到工作之中来,让他们理解工作的意义,明确工作的目的,清晰工作的方向,掌握工作的方法,才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克。韦尔奇对此特有经验,他总结道:“当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都将给他让路。”

行为科学研究表明:由需求促发的行为不但是强大而持久的,而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要,使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径,从而使工作不再是一种负担,也不再是外界强加的任务。

因此,请不仅命令、安排员工去执行任务,更要给员工讲明工作的目的,倾听员工对于如何有效开展工作的建议,给予员工参与对自我、对工作的管理吧!

二、注重特别激励

西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验,通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组;

A组:为控制组,不施加任何激励,只是一般地告知实验的要求与操作方法;

B组:挑选组,该组的人被告知,他们是经过挑选的,觉察能力最强,理应错误最少;

C组:竞赛组,他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;

D组:奖惩组,每出现一次错误就罚款,每次反应无误就发少许奖金。

请猜一猜哪一组的警觉性最高,将在四组之中胜出?各位经验丰富的HR经理们一定会想:不是C组就是D组吧,因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖