吉宁博士观点
成长型企业有其发展阶段的局限和特定需求，因此，“去风险模式”有相对的阶段适应性。然而，随着企业的发展，尤其是企业进入高成长阶段，法律风险管理就显得尤为重要
某公司的CEO在一次法律风险峰会论坛上不无无奈地向我抱怨说：“我的法律顾问言必称风险，总是恐吓我，搞得我束手束脚。”细听良久，我感觉这位法律顾问关于法律风险的分析足够专业，而向这位CEO的明示和预警也足显其敬业。但客观上却搞得这位CEO大为头痛。
从表面看，问题似乎在于法律顾问的专业及敬业与CEO的需求并不对路。事实上，问题远不止如此。
我们知道，法律作为强制性的行为规范，企业必须严格遵守。企业违反法律规定必定要承担法律责任或者受到法律制裁，比如偷逃税款，企业不仅要补足税款、缴纳滞纳金，还要被罚款，企业老板也可能因此而承担刑事责任，蹲几年监狱也不足为奇;而企业不知道保护自己的权利或者不懂得采取法律救济措施也必将带来经济损失。比如，甲公司欠乙公司1000万款项，乙公司欠丙公司1500万款项，乙公司面临破产。如果乙公司到期不向甲公司主张1000万的债权，丙公司就可以向法院请求以自己的名义代位行使乙公司的债权，也就是说乙公司可以直接向法院起诉要求甲公司直接向自己偿还1000万元的还款。如果丙公司不懂得这一方法，由于乙公司濒临破产，则就有可能造成丙公司无法挽回的损失。如上所述，企业在经营管理过程中可能承担的法律责任或者受到法律制裁以及不懂得权利保护和救济造成的损失，这都是法律风险。
面对法律风险，处在成长期的企业一般采取的做法是“去风险模式”，就是纯粹从法律的角度考察法律风险，进行简单操作：一旦发现法律风险存在，则采取“不作为”方式，逃避风险;一旦法律风险已经发生，则采取“救火”方式，即“头痛医头脚痛医脚”地救急和应对。这种模式带来的后果就是被动地跟着法律风险跑，于是处处有风险，时时“背水一战”。这也就是前面这位CEO所面临的困境。
产生这一困境的根本原因是将法律风险视为一种必然的不利结果，将法律游离于企业管理之外，没有从观念上和实际操作上将法律融于企业管理之中，没有将法律风险进行有效管理。
我们认为，成长型企业有其发展阶段的局限和特定需求，因此，“去风险模式”有相对的阶段适应性。然而，随着企业的发展，尤其是企业进入高成长阶段，法律风险管理就显得尤为重要。我们主张，法律应融入管理，风险当有效掌控。
首先，法律风险普遍存在，但并非必然发生。
法律的内容就是权利、义务和责任。企业在经营管理过程中，由于不懂法律、疏于法律注意或者故意逃避法律监管都会产生承担法律责任的风险，而对权利的不知、放弃或者疏于保护等都会产生利益损失的风险。改革开放30多年以来，国家出台的法律浩如烟海，与企业相关的法律法规举不胜举。这些法律法规在保护企业权益、规范市场秩序的同时，也为企业设定了义务和责任。显然，对这些规范的违反都将成为企业潜在的法律风险。更显然的是，这些风险虽然悬于企业之项却并不会必然发生。因此，我们说，法律风险只是一种可能性，而不是必然结果。于是，针对法律风险，不是处处说“No”，而是要合理有效地控制和利用。
其次，法律风险的发生导致企业损失，法律风险的有效管理却能为企业减少损失增加收益。
法律风险不同于经济风险，难以简单从风险形式上判断其危害性。有的风险貌似平淡无奇，可一旦发生，往往会产生蝴蝶效应，这种重大法律风险的发生，给企业带来的有可能是颠覆性的、灾难性的后果。正如杰克·韦尔奇所说：“其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并使公司毁于一旦。”
