吉宁博士观点
【作者简介】詹姆斯·艾伦(James Allen)是贝恩公司驻伦敦办事处合伙人;朱利安·克里切洛(Julian Critchlow)是贝恩公司驻伦敦办事处合伙人;唐麦(Michael Thorneman)是贝恩公司驻上海办事处合伙人
近几年来，CEO的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。这些CEO执掌的企业通常在全球各地皆有运作，所处的市场又大多尚未经历过时下经济波动的洗礼。他们所领导的公司的组织架构不再是简单的金字塔结构，而是一张复杂的网络，管理权和关系网交织重叠，错综复杂。
对不少任期短暂的CEO而言，他们可能很快就会觉得这项工作令人应接不暇，毫无疑问，其中一个重要原因在于工作中存在众多挑战。在对超过25位CEO进行访谈后，我们了解到这些受访CEO们如何明确掌握工作方向，而不被其他干扰因素左右。
除了CEO在运营大规模复杂组织时遇到的常见问题和挑战之外，还有六个与时间管理以及掌控目标规划相关的具体困境(见图表)。当我们把这些困境摆在他们面前时，他们根据自己多年的实践经验，就如何在众多要求间寻取平衡，如何把时间花在刀刃上，纷纷献计献策。这些宝贵经验让他们树立了威信，使企业充分发挥潜能，向前发展，创造纪录，并同时留下了值得自豪的企业传统。受访者为我们规划了以下六项策略。
原文配图
不是每个问题都需要你来解决
每个CEO花费在商业活动上的时间会根据企业性质的不同而不同。一位曾和我们对话过的CEO说，问题在于你的日程中充斥着企业日常运作的各类事务，但这些事对达成你的商业目标毫无裨益。
很多CEO应对这个问题的方法如此来做：他们花60％的时间用来专门对付那些“一定要做”的工作，比如企业管理、投资者关系之类的事宜。剩余的40％时间用来解决那些对其实现目标规划至关重要的问题。据受访者所述，虽然各种危机和“当日突发事件”会不可避免地随时来袭，但是如果能给这些事件的紧急程度设个标准，不直接插手处理那些低于标准的事务，那么诸多令人分心的琐事还是很好掌控的。很多人提到，遵循计划需要的是自律和自控。一位工业行业的CEO提到他在一开始也觉得两者做起来都不容易，“我觉得我的工作就是要解决和消弥一切问题，工作变成了全天候。那是恐慌型管理，而不是有领导力”。
作为一名CEO，该如何保证不被那些从天而降的诸多问题引开注意力?方法之一是要明白不是每个问题都需要你来解决。有一位食品公司的老总这么说：“我需要知道这些事情。但这并不是说我需要亲自去解决它们。”另一位CEO说，只有当突发事件是像兼并收购或是管理方面的重大问题，他才会插手。
第二种掌控问题的方法是让大家了解你不会因为任何意料之外的状况而惊慌失措。一位CEO说，他宁可及早介入那些有潜在危险的事务，使其不至于膨胀成一个更棘手的问题。一言以蔽之，有选择地处理问题能带来诸多好处。“关键在于面对重大问题不要恐慌，或是令人感到你非常紧张。”某农业公司老总如是说，“你得知道，你传递给团队的是什么样的讯息。”
迅速组建团队
65％的CEO称，人才和人力资本是首当其冲的要务，但也是最困难的事情之一。你必须尽快组建自己的团队。通常你会很容易花上许多时间寻找相关信息，试图慢慢说服最好的人才加入团队。但是，他们实际上下了不少工夫有意识地加快了这一过程。几乎没人后悔在人事抉择这个高难度问题上速战速决，还有不少人懊恼当初拖泥带水。
那么，哪些因素阻碍了人们尽快做出决定?许多新任的CEO认为自己没有足够的信息对业务和管理团队中的每个人都做出完整判断。缺少对相关人员的可靠信息是令人难以做出抉择的最常见原因，特别对于初来乍到的老板，他们甚至搞不清楚公司有什么内部斗争。一些人也承认，最初他们缺乏信心，导致很难相信自己的直觉。这些情况都可以理解。因为当企业是建立在一个复杂架构之上时，很多执行官都会觉得在做出决定之前，必须有充分的数据依据。
一个重要的方法是获取某些帮助。没有一个CEO会换掉整个管理团队，但是每个CEO都需要在合适的位置上安排合适的人选。我们访谈过的CEO们通常会把关注点首先放在财务总监及人力资源总监的职位上。CEO若能和一位能干的人力资源总监合作，就能系统有效地迅速做出相应改变，而财务总监掌管着企业账目，从而能有助于CEO控制业务。“有了好的财务总监和人力资源总监相助，你就能掌握全局。”一位公用事业公司的CEO如是评价，“三位一体就能眼观六路耳听八方了。”
