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HR如何改变老板(一)

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

如何改变自己老板?究竟有多少HR抱有如此“企图”,没有具体的统计,但定然不在少数。这是一个老生常谈的问题,很多企业HR为此煞费心思,但收效甚微。

不如直白一点,就是把老板改变得更重视人力资源管理、按照HR、或者干脆就是你的方式去思考问题,这样人力资源管理工作在企业里就不再是谨小慎微的小媳妇,就能顺风顺水,畅行无阻。

反过来说,有这样想法的HR恐怕正在经历着小媳妇的痛苦。是啊,人力资源部的工作无法反映到企业的现金流量之中,对于那些超级重视现金流的企业、特别是中小企业而言,其地位自然有些尴尬,工作内容自然是那些行政事务。如果恰好你是一个有进取心的HR,那么你就试图建立人力资源管理制度、体系并试图往下推。然而这件事情缺老板的支持基本没戏,如果很不幸,中了那句老话,“皇帝不急太监急”,于是你开始琢磨改变老板。

现在的问题是,为何HR急了,而老板还不急呢?

首先必须承认,HR是一个局部,在怎样强调人力资源管理的战略地位,它始终也是一个重要的局部;而老板则关注的是全局,他需要在各个局部之间进行平衡和协调;而且他的精力是有限的,在一个阶段上他必须有所侧重。因此,这或许是自我安慰,风水轮流转,明年就到HR.

那么你势必想知道,明年究竟有多远?这要根据企业的实际发展阶段和管理需要而定。企业在每个阶段上做怎样的事情,那必然是企业发展需求所决定的。HR受到重视,那是因为它的确重要。这个逻辑太简单,因而被忽视,但事实的确如此。

小企业老板必然关心销售和回款,别的都似乎入不了他的法眼;但当企业规模扩张以后,研发、产品则会受到重视;而后可能是营销和财务管理体系;而后才会是人的问题,因为这时企业会面临无人可用、后继无人的问题。不同行业、不同企业的顺序各有差异,但人力资源一般不会排到最前面。

反过来,可以这样说,不光人力资源部一家有这样的想法,估计各个部门都有这样的企图,只不过迫切程度不同而已。谁都想改变老板,而如果谁都得手的话,那么老板将会成为什么样子?老板就是老板,他或许在企业发展的每个阶段对某一项工作有所侧重,但他不会也不应成为一个HR经理、大销售等的任何一个。

因此,我的第一个建议是,仔细地评估,在企业当前的发展阶段,人力资源管理到底应当以何种形态、何种地位体现在企业之中,到底应当如何作为?把这个问题先想清楚,先把自己的事情做好,而不是总要改变老板。当然,因此HR需要把握好企业发展阶段的临界点,在临界点上去推动老板的改变,必然成功,这叫做顺势而为。

即使在临界点上,要改变老板,也非常之难。每一个老板都有一个坚硬的内核,即使外部表现再温和的老板,这个内核都是坚不可摧的,他们相信他们过去的成功、相信自己的判断、相信自己的小宇宙,而不愿意受人支使、摆布。如果没有这个内核,恐怕也无法成为老板。

因此,我在上面是说推动老板的改变,HR资源部能起到的作用或许仅仅是推动而已。换句话说,休说改变老板,你尝试着改变一下自己、改变一下你的老婆/老公。无论改变与被改变,都是非常困难的。

正是这个原因,我存在一个消极但实际的观点,大多数老板——或者扩大一下范围,大多数人的改变都是被动的,能够做到主动改变的,非贤即圣,没有几个。所谓穷则思变、形势比人强,说的都是被动改变,至少是在形势的推动下达成改变。

这告诉我们,老板什么时候容易改变呢?在企业管理中遭遇挫折的时候。

当然,有些老板在倒一小霉的时候就开始反思、改变;而有些老板非要挨到倒了大霉的时候才开始改变;而有些则永远不会改变;反过来另有一些则能从别人倒的霉中反思、改变。史玉柱在珠海盖巨人大厦的时候何曾看到风险、想到改变?今天又看到史玉柱在保健品、网游领域内纵横的时候,可知道史玉柱在一落一起之间痛苦的反思?吴晓波的的意义就在于此。同样的老板,顺驰的孙宏斌也是一个,这样的老板数都能数的过来。

反思与主动改变的意识和能力是衡量一个老板是“大”是“小”的试金石,在这个过程中,小的能因之变大,大也会因之变小。

作为企业HR,应当能够识别这些关键事件、临界点,因势利导地推动老板改变,不要忘记,你自己也需要改变;在某种意义上,人力资源部或者只是愚者千虑、或有一得,老板或许是智者千虑、必有一失;以自己的一得、补上老板的一失,做为企业整体来看,正好是是千虑千得。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。