员工管理方案的划分

人力资源从企业整体出发，将员工划分为正式员工、不定期契约员工、定期契约员工、外包人力等，并作出相应的员工管理方案。

在人力的运用策略上，正式员工应该是企业的核心，而这些核心能力是创造企业在竞争的环境中核心价值的来源，也就是自己与其它竞争者的差异所在，更是本身可以创造收益的根本。因此对于这些人员，企业应该要以“长期”的概念来与这些员工建立关系。这样的思考落实到实务上人力资源相关的作业中，不论是训练、薪资福利、绩效管理等，都将以“长期承诺”为基础。举例来说，在培训工作上，正式员工的培训除了着眼在眼前工作所必须要的知识、技术、能力与态度外，也要考量未来的企业经营发展的需求所要的。而在薪资的设计上，变动薪资(与个人绩效或营业目标达成挂钩)的部分就可以有较大空间的弹性，甚至分红入股都是可以考虑的。在绩效管理上，正式员工的重点应该放在完成任务的过程以及“未来的发展”，而不是完全着眼在眼前的绩效结果，因此一定要将“员工发展计划”放在整个绩效管理的流程中。

定期契约员工的任用，基本上应该是因为工作期间延续性的考量而规划的。在招聘的时候，建议要增加这样任用类型员工每月的薪资水准。而计算的逻辑，可以采用的方式是将所有年度内可能的奖金及福利部分加总后，平均除以十二然后按月发给。这样的方式，除了因为直觉的印象认为单月份薪资比较高，可以增加招聘时的吸引力外，对于公司来说真正的总成本并不会增加，是一个值得考虑的做法。而由于定期契约员工基本上不太可能投入太多的训练、培育成本，长期的变动薪资设计也好象空中楼阁不切实际，所以在训练与激励的部分要以“实时”为主，主要培训上岗后立即要用到的技术，而在绩效管理上就要强调结果，一些相应的激励政策也可以以这样的思路来设计。

外包人力的规划，应该是因为专业能力的考量或是希望避免一些长期的雇主责任而来的，因此在管理上应该以外包厂商为一切管理的对象，除了可以避免因为外包人力在薪资福利或其它待遇方面与企业内部员工有差异而造成管理的困扰，这样的区隔也比较容易与内部员工沟通。因此外包人力的管理，应该从挑选外包厂商就开始，对于外包厂商和他所派遣人力的各项人力资源管理相关管理方式，要先有了解并评估，避免因为外包厂商的疏忽或故意违法，而造成自己的困扰。

人力资源管理因为整体大环境的变动，已经不像传统那么单纯了，其中变动与不确定的部份越来越多。企业有了正式的人力任用结构后，除了招聘的工作比较困扰人资部门外，另外就是“员工关系管理”的部分，对于习惯传统作业的人资部门比较陌生。