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浅谈中国企业的管理怪圈

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

现代的中国企业往往陷入一个管理怪圈:“上有政策,下有对策。”当领导发觉制度不得执行,有漏洞可钻时往往就定下更严格的规章,加上更多的报表,增加更多的检查,但“亡羊补牢”后,羊照亡不误,甚至变本加厉:

一、规定多了,制度定得太细太严,反正没人在乎,甚至没人搞得清楚,所以正式的规章制度被晒在一旁,大家都是照着潜规则行事。越是如此,法越没有尊严,组织越没有威严。领导看着事情越来越失控,就继续下政策、定法规,陷入怪圈,却加速了“法治”的破产。这就是“现代管理”的迷思。很不幸,我们社会上充斥对西方现代管理的误解,这类以控制为管理,以法治取代伦理规范,去社会、去关系化的主张,富士康办到了,但阻止不了权力的集中与滥用,也阻止不了原子化的个人的绝望与跳楼。更多的企业在学这套企业管理方法时,却面对了中国人厉害的化解之道,陷入怪圈之中。

二、更多的弄虚作假,每个领导都有“填表专员”,每个组织都有“填表办公室”,平常报上去一次又一次的“胜利”业绩与政绩,直到纸包不住火了,爆出一个又一个的大弊案或大危机。

以震后重建中的亲身体验的事情为例。“5.12地震”后,一些大公司的领导有心作一些公益,所以会对灾区提供一些立意良好的重建计划,但一旦经由手下的员工到灾区一搅和,公益就变成了公关,甚至变成了“公意”(公关+生意),这使得地震后的灾区很大程度上变成了一个表演场。

我还发现,参与公益活动,成为“志愿者”的公司员工中,虽然不乏真有爱心的人,但许多是伪“志愿者”,他们不过将其作为晋升的台阶———公司领导频繁出现在灾区,报名赈灾的员工反而能有更多的机会见到高层领导,从而有更多的机会得到赏识和提拔。公司推进赈灾的政策,很快就被下面人为己营私的对策化解,这是官僚组织的本质,员工看上不看下,关心的是领导的感受,而不是灾民的感受。

道理很简单。在组织理论中,西蒙提出信息不对称问题,也就是员工的真实作为,上面领导看不到,上面能看到的就是一些统计数据,而一家企业绝对不会建立一个收集灾后服务“志愿者”的绩效的评鉴系统(更何况很多绩效也没办法变成绩效评估系统中的统计,这正是为什么奥斯特罗姆提出多中心理论的原因),毕竟这不是一个企业的日常业务,而企业领导也不会有时间亲自到灾区,直接在第一线指挥,直接观察“志愿者”的工作。

中国组织中,上面强行推行一个政策,下面就一定能在表面上做得到,只是真正结果往往违背政策设计者初衷。“上有政策,下有对策”的情况从来就是中国历史上经常可见的现象,即使到了今天,有着现代管理制度的大型企业,这个问题依旧严重。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。