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领导力的体现-员工追随

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

一个组织不能只有上级没有下属,或只有领导者没有追随者。就上级与领导者、下属与追随者两对概念来讲,有学者认为可作为同义词使用,如凯勒曼(Barbara Kellerman);有的则认为意义并不完全等同,如夏勒夫(IraChaleff)。为避免讨论过于宽泛,本文只讨论与上级概念对应的领导者和与下属概念对应的追随者,对其他视角的领导与追随则不加分析。基于这样的假定,追随者就可定义为按照上级意见和指令办事的下属,而那些不按照上级意见和指令办事的下属则不能称之为追随者。如此,我们就开始讨论领导如何赢得追随的问题。简单地讲,组织是由上级与下属所构成,也可说是由领导者与追随者构成。

领导者与追随者都是理性人。要解决领导如何赢得追随的问题,明晰这样一个前提假设是必要的,是解决我们所提出问题的关键。领导者与追随者都是理性人,都是能够进行概念、判断和推理的人。正因为领导者和追随者是理性人,就表明他们会思考、会分析、会理性地进行行为选择。领导就不会无原则性地傲视下属的追随或收纳下属的任何追随;追随者也不会无原则性地对任何领导都做出追随的选择。事实上,领导需要什么样的追随及如何赢得追随、下属对自己是否追随以及怎样追随等,都有着自己的基本判断。

组织为什么一定要有追随者呢?有下属不就可以解决一切问题了吗?答案显然是否定的,因为追随者最为本质的特征是“追随”,而不是“被领导”。从本质上看,将上级与领导者、下属与追随者区分开来,是有一定意义的。尽管在一般意义上理解,上级天然是领导者,下属天然是追随者,但这样的理解并没有抓住问题的本质。就下属与追随者而言,下属似乎一定是追随者,但下属的追随至少有主动追随和被动追随、积极追随与消极追随之分。表明,追随者不是整齐划一的,追随者有着很多的类别。凯勒曼(Barbara Kellerman)将追随者区分为孤立者(Isolates)、旁观者(Bystanders)、参与者(Participants)、积极者(Activists)、铁杆者(Diehards)等五类。追随力连续统一体(theFollowership Continuum)理论也指出了下属成为追随者的五个层次:雇员、有承诺的追随者、主动参与的追随者、有效的追随者和模范的追随者。所以,追随者不同于一般的下属,好的、优秀的追随者不仅仅是按照领导意见和指令办事的下属,而且是主动的、积极的特殊下属,是具有创造性的下属。无论是从组织目标还是从上级自身利益而言,都不能只有下属而没有追随者!显然,领导所需要的追随并不是下属的一般意义上的追随,他所需要的是对组织、对自己具有积极作用且能够产生优异绩效的追随。从这个层面上讲,领导如何赢得追随仅仅是一个低级别的命题,高级别的命题应该是:领导如何赢得有效的、模范的追随!

领导要通过概念的提出、解说和传播,使下属在思想上对未来有一个美好的向往,能够构建一个良好的预期,相信选择追随就能够实现自己的需求。帕蒂拉(Art Padilla)认为,当追随者与领导者有共同的自我概念、情感附着时,更容易产生追随。领导要赢得追随,就必须通过自己的思想和行为,让下属主动自觉地选择追随。领导的思想和行为,直接体现为领导者的概念能力和行为表现。领导的概念能力主要是指领导构建、传播概念的能力。领导通过自己的概念体系,赢得下属的追随,即领导者提出的概念体系,比如企业使命、愿景、目标以及战略等,很大程度上能够为下属理解、认同,能够为下属提供可信服的、可预期性的美丽图景。作为一个组织的领导者,对自己所在组织的使命、愿景、目标、任务等的理解,应该是全面且准确,而且能够将自己所理解的组织使命、愿景、目标、任务等通过自己的解说或文字,传达给组织中的下属,并确保他们能够很好地加以理解和接受。一个好的领导,很大程度上是一个概念力强的领导。不难理解,概念力强的领导的每一次面向下属的讲话,都有可能激励着下属热血沸腾,信心满满,发挥着持续强化下属选择追随的作用;而概念力弱的领导的讲话,则更有可能使下属情绪低落,死气沉沉,发挥着不断弱化下属选择追随的效果。

只要是人,他的活动就必然带有自己的动机和目的,领导如此,下属亦然。就下属的追随而言,柯林森(David Collinson)曾列出五种动机,即遵从领导者在社会中的正式职位而产生的追随;为了达到个体的某种目的而产生的追随;向上级或者领导者寻求安全庇护而产生的追随;由于害怕混乱,需要由上级提供秩序保障而产生追随;通过认同有魅力的、强大的领导以提升自尊而产生的追随。

作为理性的下属之所以选择追随,直接的动机和目的就是,选择追随对自己有利,至少没有损害。领导者要赢得追随,就必须主动地通过各种方式和途径,一方面就是要充分了解、考量和尊重下属的利益,另一方面就是要让下属知晓选择追随能够实现他们的利益诉求。如果领导者只考虑自身利益或组织绩效,而将下属只是作为实现目的的手段,那么,下属就难于选择追随,或者说难于选择主动的、积极的、富有创造性的追随。

领导要通过与概念一致的实际的行为表现,使下属具体感受到领导承诺的可信性,很大程度上提升下属预期实现的可信度,进而不断强化下属的追随选择。领导的行为表现是指领导者在日常工作甚至日常生活中具体表现出来的,能够为下属所具体感知的行为总体。领导必须要通过自己的行为表现赢得下属的追随,即领导者在行为上能够严格要求自我,能够很好地将概念转化为行为原则,并能够很好地按照自己所确定的行为原则实施具体的行为。孔茨(JamesM.Kouzes)和波斯纳(BarryZ.Posner)经过研究发现,追随原因来自于领导者的诚实、有远见、能力和号召力。比如,领导者能够很好地将主持制定的组织战略转化为具体的可操作性的战术方案和配套措施,能够将组织制定和提倡的有关制度严格地加以执行,如此就更有可能以自己与概念高度一致的模范行为,极大地激励下属强化选择追随的意愿。反之,当领导不能将战略加以很好贯彻,或对制度不能很好地加以模范执行,或当有人不执行但没有得到相应惩处等等,下属就难于相信领导的承诺能够在实际中得到很好的落实,就更有可能使下属产生“领导者言行不一”的总体认识,于是就更有可能在思想上构建不确定性的预期,进而就更有可能在行为上作出不追随的选择。

总之,领导要赢得有效的、模范的追随,就必须从自己全方位的修炼入手,提升概念能力和优化行为表现,要尽最大可能做好上下级的沟通联络工作,要通过各种方式,全面且深入地了解下属的需求,否则就有可能因不了解下属的真实需求而使自己的思想和行为偏离方向。可以说,能否以及多大程度地设身处地地了解和考量下属的需求,是能否赢得追随的起点。更要注意的是,领导能否言行一致,则直接决定着赢得追随的成败。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。