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绩效管理的精神

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

在人力资源管理领域,绩效管理的矛盾持续而尖锐。一方面,在工具理性层面“成果累累”,各种工具、方法、表格、流程满天飞;一方面,在实际效果层面乏善可陈,人力资源经理往往像怨妇般大倒苦水。就连索尼公司前常务董事天外伺朗也开始反思,他在2007年撰写的一文广为流传。

文中讲到,从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义——“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。索尼成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,根据对每个人的评价确定报酬。2006年索尼迎来了创业60年,但是,“过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光”,游戏机部门巨额亏损,“身心疲惫的职工急剧增加”。天外伺朗认为,跟辉煌时代的索尼相比,当前的索尼有了一个巨大的变化,“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”,是指作者参与开发CD技术那段岁月,公司里那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。之所以能做到这一点,是因为有井深大的领导。他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”。

究竟是哪里出了错?透过浮云万象,让我们一起探讨绩效管理的本源。

在实践中,多数企业的绩效管理走了两个极端:要不认为绩效管理根本无法实行,图增成本,敬而远之;要不就把绩效管理作为“军令状”,自上而下分任务,白底黑字说明白。应该讲,“军令状”式的绩效管理简单、直接,在管理基础薄弱、人情世故浓厚或者人的出口不畅的中国企业,发挥了不可替代的历史作用。即使在今天,对于某些人浮于事、缺乏方向感的企业来说,这种方式仍是第一良方。

但是,威权式的绩效管理压抑了人的主动性和创造性,塑造了一批被动接受、等待指令的人。同时,对于大量涌现的知识工作者而言,面对创造性、创新性的工作,“硬式考核”如利剑悬于头顶,使他们胆战心惊,心神不宁。这种“不安全感”消耗了知识工作者创造、创新的激情,单纯的金钱激励使智慧工作如体力劳动般光环褪尽,能够激发人群大量化学反应的“激情集团”随之土崩瓦解。而且,这种方式容易把绩效管理引向单调和线性:员工受到压抑,必然致力于对制度公平性的苛刻追求,要满足公平性就必须制定清晰、合理的目标,要制定目标就必须有相对恒定的战略,要有恒定的战略就必须要求稳定的经营环境,如此往复,必然陷入死循环,这个死循环像黑洞一般消耗巨量精力和导致恶性博弈。

绩效管理是组织目标与组织成员之间的一条纽带,本应从“组织”(即“事”)和“人”两个角度找平衡点。在工业时代更偏重于“事”,甚至“以事为中心”,战略—目标—流程—考核—奖惩。在充满变化的知识经济时代,绩效管理开始向“人”的方面做调整。进入所谓的人文经济时代,绩效管理应该更侧重于“人”,尊重人的主体性,激发人的主动性,以“帮助人获得成就”而非“考核人做的好不好”为目的,通过改善和发挥人的作用,实现人与组织目标的协同。

帮助人,就是为未来做准备;考核人,则是纠缠历史问题。历史问题即使澄清了也无法更改,何况历史就像微笑的蒙娜丽莎一般,令人着迷却永远捉摸不透。基于“人”的绩效管理,尊重人,对人始终向前看,于是也迎接了这些受到尊重的人所创造的未来。这主要体现在绩效精神与绩效能力两个方面。

德鲁克特别强调“绩效精神”。所谓“绩效精神”,是指一种主动追求、勤于创新的精神,是一种勇于尝试、不怕失败的精神。拥有“绩效精神”的组织,一方面鼓励每个人都充分发挥长处,强调主动性与创造性;另一方面,组织也要有容忍错误与包容失败的胸怀,不应过分关注当前的表现和一时的业绩,而应该着眼于组织长远的发展,鼓励人们主动尝试新的事情,保持组织的活性和活力。不难发现,德鲁克所说的“绩效精神”与天外伺朗文中提到的“激情集团”是相通的,二者都体现一种主动、积极、创新的精神。具备绩效精神的组织,人人都是发动机。

“考核什么就得到什么”,是早期绩效管理的经典观点。随着企业绩效管理实践的发展,人们认识到,组织目标仅仅通过考核难以实现,还与组织的人力资源状况密切相关,也就是与员工的能力、素质密切相关。一切的行动最终要落实到人的身上,一切的责任最终要有人去履行,员工是否具有实现目标的能力至关重要。于是,围绕绩效目标进行组织能力建设,伴随绩效过程辅导、提升员工能力素质,就逐步成为绩效管理的一个重要内容。人们把绩效考核与员工能力素质发展结合起来,形成了一个相互关联的闭环。

合格的管理者应该对每个下属员工都有一本资产明细账,不仅包括绩效表现的明细,还要有能力素质的明细,如此才能保证损益表底栏为正。绩效沟通的目的,在于帮助员工更清醒地认识自己,找到改善自我的着力点,而不是秋后算账。

上面的思考落到现实,就是在绩效管理的过程中培养绩效精神与绩效能力,体现对人的尊重和激励。针对实践中常见的绩效指标设定问题,解决思路就是将指标分类,采取不同的指标设定方式,而且兼顾组织与人。

对于由公司整体目标分解而来的指标,可称为“目标类指标”,它是实现公司战略目标的保证,没有多少讨论的空间,需要严格限定条件,不折不扣地执行。目标类指标自上而下完成,实现绩效管理的“牵引功能”,体现的是一种承担和责任;对于那些“重要而不紧急”的工作内容,可统称为“职能类”指标,自下而上设定,实现绩效管理的“激励功能”,体现的是一种鼓励和倡导。

举例来说:某公司办公室有“企业文化建设”的职责,虽然企业文化建设跟公司的年度目标关联不是那么紧密,但公司认为它对未来发展非常重要,希望下级部门能在这方面有所探索和尝试。如果不考核,这个职责可能就流于形式了;如果考核,怎么定标准、怎么评价,也是让人头疼的事情。对于这类“重要而不紧急”的职责,可以采取“自下而上”的方式,激发各部门自发地去想办法,比如让办公室自己制定涉及该项职责的工作计划,明确工作完成的时间、内容、成果、要达到的具体效果、质量等要项,作为工作指引和考核依据。制定工作计划的过程,必然是一个认真思考的过程,也是绩效能力提升的过程。

“职能类”指标有一些特点。首先,这类指标来自于部门职责,具有将职责做实的价值。其次,这类指标体现的是部门在各项职责上“主动性”的发挥,指标的衡量标准主要来自于部门的主动建议、主动创新,是真正的“自下而上”,而不是上级硬性设定。最后,哪些部门职责应该进入“职能类”指标序列,应遵循这样一个参考原则:该职责一定是重要级别的,而且加强该职责的履行情况对部门或公司发展有较大意义,如企业文化建设、人才建设、研发流程建设等等。

甚至,在现实目标有保障的前提下,为激发员工主动改进和提升绩效,还可设计积分制的绩效评估方式。比如,事先只明确总体目标和职责,不设置任何具体指标,在绩效管理过程中的关键节点或考核阶段,由员工自行申报自己的工作表现及成果,由公司逐项统一评出等级及分数,上不封顶,做的越多绩效评价就越好。这里面的道理有两个,一个是尊重了员工的主体性和主动性,另一个是识别了员工能力素质的差别。

“阳光下没有新鲜事”,不能指望绩效工具的革新彻底解决五花八门的绩效管理问题。回到本源,把人真正当成创造价值的主体,光明正大地帮助人,是领导者和管理者应贯彻的绩效精神,这也有利于激发员工的绩效精神。唯有在绩效精神的光芒下,绩效工具才能焕发神采。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。