吉宁博士观点
一位培训主管诉说，自从他们企业建立培训系统以后，员工和主管们都非常积极地想参加培训以提升自身的综合素质，加上企业经济效益非常好，基本上国内比较时髦的课程、大牌的老师都到他们企业做过培训，前期培训的效果也非常好。但过了一段时间后，问题出来了，他们发现很多员工和部分主管，每次培训完就感到“自我”高度膨胀，可是过了两三天就开始垂头丧气，如果不参加新的培训，不被培训讲师“励志”一番就觉得心里不踏实，所以他现在的任务就是四处寻访新的培训来医治这些“缺水的大白菜”。
这个企业的员工和主管已经得了“培训后遗症”，在这里我们把因参加培训后而产生的各种不良效应，统称为“培训后遗症”。
抗药症―――由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。
厌食症―――对培训充满反感、厌恶，先是拒绝后找替补，实在不行，也只有临时“献身”。
眩晕症―――参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。
肥胖症―――参加的各类培训过多、频率过高，造成思维“肥胖症”。
肠胃症―――对不同的培训适应性很差，典型病例是对国外培训机构的课程水土不服。
抑郁症―――不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。
夜盲症―――参加培训既无针对性，又无目的性。
多动症―――参加培训后变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。
以上症状并非全部，同时，在企业实践中绝大多数培训后遗症均为上述症状综合体现，易患此症者多数为个人（而“高发人群”是那些对自己有一定期望值，而且工作处于一定的压力之下的职业人员），少数组织也不例外。
一是因为我国企业培训起步较晚，特别是中小企业对培训没有正确的认识，总认为培训是企业的成本，希望用最少的钱，解决所有的问题。有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系……
二是因为企业培训是系统工程，效果不是显性的，不可急功近利。国内企业培训与国外的一个显著差距是，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明年是改善客户关系的培训。这些主题在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，从而使每一个员工都有统一而明确的奋斗方向。
三是培训机构、职业培训讲师没有很好诊断企业培训的需求，合理制定培训内容。现在很多培训师根本没有什么资质，仅仅是上过几次培训课就开始把自己上课的内容生搬硬套到课堂上去。有些培训师的做法太注重课堂效果，给大家做游戏，让大家兴奋，但当受训者回去后就反思我学了什么，不就学了几个游戏？过后就会出现对培训产生误解及无效或负效果。而一些非正规的培训机构不管是培训对象还是培训内容都是拿到篮里就当菜，对学员一味地煽动或者灌输，许多国内企业喜欢把培训机构比作医生，自己比作病人，病人必须听医生的。实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，而企业则像是队员，培训机构的任务是帮助队员提高竞赛能力。众所周知，教练不可能代替队员上场。同样道理，培训机构水平再高，也不能取代企业的日常管理责任。培训机构的作用仅是提出具体建议和培训计划，并协助企业去实施，而不能越俎代庖，这也是造成“培训后遗症”的一个重要因素。
这症状说完了，产生症状的原因也找到了，够让人心烦吧。怎么着，这投入的资金白白给折腾了？先别趴下，还得站直了，这以后的路还长着呢，相互扶持，一路才能走好。这后遗症，可防、可治，不可怕！能否根治，目前不能断然下结论。至于如何消除培训后遗症，这是一个仁者见仁，智者见智的问题，不会有标准的答案。但有9个方面值得注意：1、要与公司发展战略相关，高层要支持；2、要符合预定的人力资源策略；3、事先了解培训的需求，明确培训目标；4、明确培训对象和具体培训预算；5、培训内容的选择要有针对性，或与工作内容相关；6、选择好合适的培训机构和培训师；7、合理选择培训的形式，做好时间、地点等安排；8、要有一套培训的考核和评估体系；9、对培训效果要进行跟踪和推进运用。
培训不是打针吃药，企业最好不要希望培训能够解决企业的一切问题，其实培训就像按摩保健，他只能起到活血通络的作用，企业应该知道怎样利用培训让自己“通”，通则不痛！以前我们为一零售企业的店面做过一年的培训和咨询，我们会把培训的评价反馈给现场管理部和各部门的值班经理，并定期了解服务管理者的反馈。同时我们要求他们企业的培训人员不定期去货场抽查，了解相关技能的应用情况。在激励方面，有奖有罚，表现优异的奖，表现不尽如人意的给予指导和监督，表现不好的进行相应的处理，培训效果还是不错的。
而要从根本上消除培训后遗症，不仅需要在管理上倡导个性化、有针对性的培训，而且需要加强培训效果的跟踪。培训后并不是万事大吉，企业对培训学员应“扶上马，再送一程”，有意识、有目的、有计划地引导培训学员将理论应用于企业实践。
联想集团采取的是效果追踪法：学员在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候会抽查这个学员的上级、下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证效果。跟踪是要看学员是否把学到的东西用到实际工作中去，比如说过了一周，大家冷静下来想一想培训后对工作的帮助，然后反馈找不足，这样才能起到实际效果。
当然，要想辅助跟踪达到培训效果，首先就应在培训中让员工带着压力和任务去学，把他们的积极性调动起来。有一家公司派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训部门其他人，这对他的要求就提高了，他就得想不但我去学，我还得教别人，他就会做得很认真，效果会不一样。在学习型企业里，让大家在工作中学习，学习中工作，在推动中学习企业文化，把整个的东西放在一起。把培训会做成案例会，这一直是很多大企业所推崇的。
不管你是想提升企业业绩，提高经理人个人能力素质，还是想形成良好的工作习惯、强化团队精神，要想让培训产生正面效应，就必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。
培训既然是一种投资，就自然会有风险，关键是如何把它管好，这不是一朝一夕能达到的。
作为人力资源管理者，首先要有成长意识，拿业绩来说服老板。今天的中国，人力资源管理这行业的潜力非常大。我们还要摆正自己的位置，同时，对培训机构进行认真辨别。
