吉宁博士观点
今年上半年时，曾有乐视高管对表示，根据公司的规划，乐视控股（全球）预计在2022年实现IPO，并估算届时市值达到1.7万亿元人民币。如果按此计算话，这意味着届时乐视员工将获得8500亿元人民币的财富。近日，乐视相关人士透露，不排除乐视控股（全球）会在近5年内上市。
拿出原始总股本的50%用作员工激励，乐视的做法在行业内并不多见。“舍小钱换大钱的道理谁都知道，但不是谁都有魄力和胸怀这么做。”一位业内人士感慨道。而一位对此与贾跃亭有过交流的人士称，贾跃亭评价这一双层股权激励兼顾了部门利益和部门间的协作。
由于乐视全员激励计划完全创新，与此前任何一家企业的激励计划并不相同，并且惠及全员，再加上乐视生态型企业的特性，此次全员激励计划的制定过程复杂，历时半年，经过数十次方案论证与模型优化才最终成型。
上述人士称，在解决上述问题的过程中，乐视一直坚持了四个原则，就是希望给予员工“最具‘合伙人’精神的激励计划”、“最慷慨的激励额度”、“最彻底的价值分享”以及“最具生态特点和激励性的经济收益”，所有的争议和矛盾都是围绕这四个原则化解。
可以看到，乐视股权激励的基本门槛足够低：乐视员工只要加入公司并转正后即可获得激励授予。与其他公司“员工享有公司价值增值”的激励原理不同，本次乐视的股权激励员工基本不需要出资购买，这意味着收益接近股份的全价值。
邮件同时透露，如果想要获得全员激励的门槛有三：一是在上一个考核期绩效为B及以上的正式员工；二是对乐视生态文化/价值观/愿景高度认同；三是在职期间无重大违规、违纪、贪腐等行为。
而对于如何在激励计划上兼顾部门利益和部门间的协作，乐视的做法是：无论员工属于业务子公司还是乐视控股，激励的最终价值都将来自于生态价值的整体提升。据了解，具体操作是员工除了享受自身业务的激励之外，同时享受整体生态的激励，两种激励取其大，始终保证员工享受到最大的经济收益，并确保乐视生态协同化企业“化反（化学反应）”文化的落实。
具体而言，乐视员工所拿到的股权激励分四年生效，每一年生效25%。实际生效比例与个人业绩挂钩，强化激励的业绩导向。同时，未来业绩优秀者可有机会获得追加授予。
“乐视的发展速度，我还很难想象等乐视控股整体上市后，我手中股票的价值会达到多高”。在乐视首批激励授予仪式中，一名乐视控股被授予员工这样说。当天，来自乐视控股、乐视云计算、乐视体育等各个公司的首批被授予人员签署了相关的股权授予协议。而除了拿出半数股权激励员工外，此前乐视还宣布，乐视控股（全球）将会拿出5%的股份，作为对销售类LePar超级合伙人的激励。
那么，乐视目前员工接近8000名，贾跃亭为什么要把非上市板块拿出一半的股权分给全体员工？
在他看来，一个正确的战略最重要的就是组织，合伙人制对乐视的组织会产生非常大的帮助。乐视在2013年提出组织变革，生态型组织是管理组织和项目组织并存， 通过一年的实践，尤其是贾跃亭半年在海外的工作，整个乐视的组织顺利推进。
对目前的发展而言，由于股权融资能力不足，对乐视的发展有掣肘，抗风险能力有影响。贾跃亭称，2015年股权融资是乐视最重要的事情之一。因为战略上、组织上比较领先，如果有效解决资本问题，乐视未来三年的腾飞就会是非常大概率的事件。
而在组织架构、组织成员和组织资源解决之后，贾跃亭认为，最重要的就是组织激励。“以前更多的是梦想、使命感，但梦想和使命感不是全部，要合理解决长期、中期和短期的激励问题，尤其是非常复杂的生态业务，组织激励显得更加重要。所以今年我们合伙人改制非常重要，非上市公司我个人拿出 50%的股权送给管理层和全员。”
他表示，非上市公司体量已经非常之大，相信对团队积极性的提升会有很大帮助。“未来希望大家是自觉、自发，形成密切协同的跨行业协作。”
