吉宁博士观点
企业的永续发展，必然要紧随生存环境的变迁而变革内部的管理模式与运做机制，以明晰企业各项业务的工作方向和目标，引领并敦促员工的行为符合企业的战略准则。从海尔的组织结构重组、营销渠道整合，到诺基亚的业务战略转型，无一不印证了“变”是企业永续发展最根本的保证。
管理变革是企业永续发展的主题，而绩效管理再造是企业管理变革的核心，只有高质量的绩效管理再造，才能打造出企业新的、高品质的管理模式与运做机制，从而使企业在一个全新的平台上获得超强的竞争优势和长足发展。 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致。
绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT)必不可分的组成部分之一，单独的绩效评管理咨询励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以岗位绩效与个人技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。
追求公平是激发员工动力的基本原则。组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。随着市场经济的思维逐渐植入人们的大脑，公平一词的内涵也发生了变化。平均主义的公平理念已经让位于价值导向的公平理念。在这种大的社会背景下，依据岗位和个人的价值贡献和业绩水平来设计企业薪资体系成为一种必然的趋势。
社会发展带来的另一个变化是员工需求的多元化。由于有了相对更多的选择空间，每个员工将依据个性选择自己的价值体现方式。这就是包括福利在内的360度薪酬结构产生的根源。该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容。它既包括直接的管理咨询公司经济薪酬（工资）和间接的经济薪酬（福利），又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。
由于不同员工会有不同的需求和爱好，而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度已不能满足需要，企业就要提供多样化的福利项目，让员工自由选择，甚至建立自助餐式的福利政策，由公司给予员一定福利点数，员工可在点数范围内随意挑选喜欢的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。 企业管理体制的改革必须要有相应激励机制的支撑，而以上几个方面是目前企业界薪资体系设计的基本指导原则。
通常情况下，薪酬的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略价值观转化为具体行动方案的计划，促使形成上下一致共同实现企业目标的局面，激励员工的上进心、责任感和价值意识。
如果一个企业给予员工有吸引力的报酬，就希望获得良好的绩效是不现实的。只有找到企业成功的关键绩效指标，并把关键绩效指人力资源咨询标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，这样的薪酬设计才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动。也就是说薪酬做为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的信息。就需要在工作过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。这就是设计基于绩效管理的薪资体系的出发点。 因此关键的问题是如何设计绩效目标及考核方法，以使这些绩效目标的结果与员工个人的薪酬相挂钩。
比如，在一家高科技信息技术企业中，现有的一线销售人员工资结构是：基本工资+销售提成，只有结果绩效而没有过程绩效管理。在市场形式很好的时候，有足够的提成来鼓励员工去做销售额，而管理的规范等影响企业长远发展的重要工作却被忽略了。随着技术转移，市场萎缩，这种严重的问题也就随之出现，企业面临销售额连续几年没有突破，又面临老市场的萎缩和新产品、新市场开拓的挑战。
作为一种管理工具，薪酬体系、绩效考核体系本身并不是一成不变的。需要随着企业的发展、内外部环境的变化而根据财务咨询企业的战略目标和价值观来调整。建立基于岗位和个人绩效的薪资体系，可以使个人的利益和企业的利益紧密的联系起来，真正的形成利益共同体。
