企业培训案例：传统战略管理的弊端

传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。
我们以一家典型的大公司为例，看一看传统的战略管理所遵循的流程。
战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明企业战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略规划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
这种战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。
这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。我们对人力资源经理和IT经理进行的调查表明，有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致；这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容。同样，预算也与战略脱钩：有60%的公司没有将财务预算与战略重点挂钩。激励机制也未能与战略目标保持一致：70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来。公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动，也同样没有把战略实施放在核心位置。