企业培训案例：战略创新不要临时抱佛脚

每次进行编写和策划企业年度培训计划时都有感触，很多企业习惯于“临时抱佛脚”，今年准备明年的事，淡季准备旺季的事。这样一个循环一个循环的进行。按说这样做也没什么不对，事实上也是，因为对手都在这么做，相比之下，自己也不差多少。针对企业里的管理培训还是必不可少的，企业可以在年初制定企业员工培训计划，完善企业员工培训制度。
　　但市场竞争的经验告诉我们：要想摆脱对手的纠缠，大大超越对手，甚至成为行业第一，你就得比对手做得好，而要想比对手做得好，你就必须比对手先行一步。
　　旺季正是企业间正面交锋最激烈的时期，一旦出手，对手的优劣势就会表露无遗，当然，自己也一样。此时抓紧一切时间，研究市场，研究竞争，系统而深入的进行敌我对比，市场中的静态机会与动态机会就会清晰的跃然脑海，自己的攻击点和防御点也会清晰可见。此时是对自己看得最清楚的时候，也是对竞争情况看得最透彻的时候，当然更是最容易产生创意的时候，最优秀的决策往往是在前线形成的。
　　一家优秀的企业，在旺季时一定是执行层忙碌，而决策层空闲的时候，此时决策层恰好可以拿出大部分的时间去走访市场，研究对手的战略战术，检讨自己的失误，创意和制定新的战略战术。如果决策层在旺季时忙于销售和救火，那这家企业的前途一定不怎么样。
　　一般企业惯于在旺季结束时分析市场和竞争。这样做的好处是有更充足的时间去分析、总结和思考、讨论。而我认为这样做的弊端更甚于优点。
　　企业天天在讲创新，其实大部分的创新集中在战术层面。不排除有时会出现一些优秀的战术性创意，但没有战略的凝聚，往往起不到预期的效果。就像一个人，鼻子眼睛嘴巴长的都不难看，可组合在一起却很丑，这就叫好看的东西没长在合适的地方。再优秀的战术，如果没有战略的指引和凝聚，最终只能是空耗企业的能量。比如一家白酒企业，一直以来生产的是中低端产品，由于大环境的带动，品牌具备向高端延伸的可能，于是就毅然决然的跟随大溜往上延伸，很快便搞出几款高端白酒，定价两三百，甚至四五百。同时，把大量的资源投放在高端产品上，结果一年只能卖个一两千万，多的卖到一两个亿，和自己的其它产品相比，销售额小的很，而和对手相比，又不具备什么优势，前途很渺茫。目前大多数白酒企业都处于这种状态。不向上延伸吧，又不甘心把战略机遇拱手让人，向上延伸吧，没有更具竞争力的战略指引，单纯依靠战术创新和产品创新基本无济于事，更何况在没有战略指引下的产品创新也只能算是改进和跟进，出现不了可以“千军万马中如入无人之境”的战略性产品，自然也不可能带动企业品牌转型的成功。
　　换个角度说，由于每年或每个环节的创新力都稍微差那么一点点，假以时日，差距就大了。就好比五个90%相乘等于59%，连及格都不到，而很多企业恰恰非常满足于这每次的90分。
　　其实企业也并不完全是没有更好的战略思想，而是这种旺季忙销售，淡季创意策略的方式是有问题的。如果企业能在旺季时形成战略战术决策，在淡季时拿出更充足的时间去完善和执行，那么企业储备的竞争能量将大的多。
　　看似差别不大，其实结果完全不同。每年或每个环节将创新力提升5个点，五年或五个环节下来就能得到77.37分，及格不及格有本质的不同。如果每年在战略创新方面做得更好些，企业的竞争力更会以几何倍数增长，战胜对手自然不在话下。
　　其实对手间所拥有的资源本差别不大，真正的差距在战略创新及战略执行，差别在脑子里，而不是物质上。
　　这就提醒企业应该在旺季是与策划公司签约合作，而不是旺季结束后，这有本质的不同。营销策划公司是企业的外脑，起到辅助决策的重大作用，必须把策划公司置身于旺季最激烈的市场竞争中，才能使其更加清晰的认知企业及对手，才能保持更加清晰敏捷的反应和洞察，因为不同企业的情况很不相同，策划公司与企业合作的失败，往往是策略正确而执行细节对接不完美导致的，不是策划水平不行，而是对企业和市场了解不够透彻而已。旺季时完成重大战略及战术的策划决策，淡季时完善与执行，下个旺季就可携雷霆之势给对手致命一击。