吉宁博士观点
案例
这是一家中外合资的航空企业，成立于2001年，现有248名员工，其中技术人员占了66%。由于航空业技术人员专业性强，人才市场供应量少，因此公司在成立的第二年年中使选派了57名员工到外方公司总部接受为期三个月到七个月的培训，这些人占公司总人数的23%；占技术人员的35%，应该说公司对于员工的培训非常之重视。
然而，两年之后，公司在对员工的流失状况进行分析时发现，在所有因个人发展原因离职的员工中，有72%的员工来自这批曾接受过海外培训的员工!而且这些离职员工平均为公司服务的时间仅为23个月(含培训时间)!
当这个分析结果出来之后，无论是中方管理人员还是外方管理人员都无法接受这个事实。虽然大部分员工赔偿了相关的培训费用，但这些人的离职对公司来说，无疑是一次“地震”。公司对优.秀人才的培养难道错了吗?为什么对员工投入的培训越多，员工的离职率越高?培训真的能够成为吸引员工留住员工的手段吗?这些问题使公司管理层陷入了不解的璇涡。
案例分析
以上的案例并不是个案，很多企业都发生过员工翅膀硬了便飞了的事，特别是当员工在企业接受了良好培训后，非常容易被竞争对手给挖走了。所以员工培训成为不少企业管理者心中的痛。
其实答案并不在于是否值得给员工培训，培训的投入肯定会为企业带来收益，问题是怎样进行培训管理才能使企业的培训资源不至于打了“水漂”。造成培训资源浪费的原因是多方面的，具体表现在：
一、企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度。有些管理者也会认为培训很重要，但这种重要性仅仅是在员工技能方面的培训，而对于培训在其他方面的作用，如对企业文化的传承，企业凝聚力的加强，员工工作热情的激发等等的认识不足，这就容易导致企业只重视技能培训，而忽视态度的培训。因此，一旦员工技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，最终的结果是员工离职率居高不下，企业因此支付的培训投入也随着员工的离职而浪费。从而形成了这样一个“怪圃”：给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加。
二、培训的目的不明确。培训不同于教青，培训的最终目的是为了企业现在和将来的经营目标，如果不抓住这点，培训最终变成元的之矢，其效果也就可想而知了。培训目的不明确体现在无法对培训需求进行分析。有些企业的培训计划设计仅仅是通过对员工的调查得到，满足员工的培训要求，最典型的是外语的培训(外语培训往往是员工提出频率最多的要求)，如果外语培训不是企业现在或将来所需要的技能，这些方面的培训支出也不会为企业带来任何收益。
三、培训的计划性和系统性差。培训的计划性差表现在企业的培训没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充，东一掷头，西一棒子，员工绩效方面出了问题，也不分清楚是系统的原因还是员工个人的原因，立即开展培训。另外在培训过程中，没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，如员工的职业生涯规划、员工的报酬系统、企业人力资源的调配等等，而孤立地看待培训，致使员工对于参与培训没有积极性，培训也就达不到应有的效果。
四、错误选择参加培训的人员。一般来说影响员工培训效果的因素包括三个方面，即员工的学习能力、员工的工作态度以及员工个人技能与工作岗位要求之间的差距。如果员工的技能不足，培训会增强他对于技能学习的兴趣和热情；如果员工的工作态度不端正，对他的培训只会对企业造成更大的危害，犹如培训一个高智商的破坏者；如果员工的工作态度好，也知道自己的差距，但没有一定的学习能力也无法达到培训的目的。然而企业培训中往往容易忽视这方面的因素。
五、培训方法选择不当。企业培训的对象是成年人，成年人的学习与青少年的学习特点有很大的不同。成人的逻辑记忆力较强而机械记忆力较弱；成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来好的培训效果。因此，许多企业在培训时采用千篇一律的讲授方法往往达不到预期的效果。
六、培训效果缺乏监督和评估。大部分的企业对于培训的效果评估都处于一个基本的层次上――反应层次，也就是说只是对于当时培训的现场状况，如培训的组织、培训讲师的表现等最为表面的东西进行考评，而该培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去眼进。外派培训则更是简单，只是看培训者是否有培训的合格证书，而这个合格证书的含金量大家应该心知肚明。没有对培训效果的监督和评估，企业的培训甚至演化成变相的员工游乐活动。培训效果出不来，那么培训费用的收益也就不得而知。
以上种种原因最终都导致了企业的培训费用被白白地浪费了，或者没有达到预期的目的。作为企业的管理者或老板，当他们看到企业的资源被这样浪费掉了时，可能的第一个反映
就是削减培训开支，这样就造成了一个恶性循环：培训费用支出减少，员工的技能得不到提高，市场竞争能力下降，企业的经济效益下滑，培训费用的支出进一步减少……
怎样解决这样的问题呢?怎样将企业引出这样一个“怪圆”呢?
根据以上培训出现的问题，可以采用以下的解决方案，当然这些解决方案在实际操作中要灵活应用方能达到真正的效果。
一、重新认识培训
培训是企业人力资源管理中的一个重要环节，人力资源在企业中能否发挥作用取决于两方面的因素：员工的，能力和员工的态度。提高员工的能力和改善员工的态度都可以通过培训来达到。通过培训来传承企业文化，增强企业凝聚力则是培训更高层次上的作用，这对于许多企业提出的“创百年企业”的目标有非常重要的意义。
另一方面对于员工来说，如果在企业有良好的发展机会，没有谁愿意跳来跳去。因此，公司的高层管理人员在制定员工培训策略时，要将对员工企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。在Intel公司，新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，很大部分是讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么，通过这种熏陶使员工认同公司的价值观，与企业真正融于一体。
二、紧扣企业目标
任何一项工作任务都是为了完成某一个目标，培训也是一样。作为企业培训，它最终的目的是为了实现企业的经营目标，因此在培训前有必要对企业的战略和经营目标有一个清晰的认识。企业的战略往往是制定长期培训计划的基础，而经营目标则是制定短期培训计划的基础。如果企业在下一阶段的目标是为了扩大市场，增加销量，那么对于人力资源部门来说，就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面；如果企业准备加大新产品的上市步伐，延长现有的产品线，则更应该为研发人员提供更多的培训机合；如果企业在未来一年工作目标的重点是提升企业内部管埋水平，对企业内部流程进行重组，则对于管理人员的培训应有更多的投入。因此，如果从一份培训计划可以使人窥视到公司的发展目标，这份培训计划则是一个成功的培训计划。
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