吉宁博士观点
在此我举个小例子来说明这个问题，甲完成了目标，乙没有完成，该奖励谁？毫无疑问，甲应该受到奖励，乙应该被处罚。但仔细分析结论会完全不同：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快的多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。这样，应该受到奖励的是乙而不是甲，但人员作对了，我们却奖励错了。
重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，错误的奖励会传递给人员错误的信号，造成人员急功近利的行为。人员只看现在，不看将来，一些影响企业可持续发展的工作就没人关心。这样，企业效益短时间上去了，但企业长期收益却可能是受损的。如一些企业之所以会出现大的波折，其常见的原因是：为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量；这样虽然短时间销售额很大，皆大欢喜，但最后企业利润却很低甚至是亏损。
只考核打分，没绩效改进：绩效考核时，人员没完成任务，是什么原因？是内因还是外因，是组织因素还是个人因素，是知识不足、技能欠佳还是态度有问题。这些都需要认真分析。通过面谈，就会很快找到人员绩效好与差的真正原因，帮助人员认清其不足。同时，也会发现影响绩效完成的公司面和外部问题。而主管根据部属不足给予恰当的改进提升方法，帮助部属扫除外部障碍，在日常中针对人员的不足强化辅导，这样人员的技能就能很快提升，绩效会完成的又快又好。同时，人员技能的掌握和绩效的提升，又增强了人员的工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现了良性循环。
但很多企业恰恰没有做这些极有价值，影响人员和企业持久绩效的工作。很多企业的主管怕麻烦而不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场，人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做的不够，有什么困难，有什么想法，这些都一概不知。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对人员问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务、使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复的犯。这样的考核会引起人员极大的不满。人员的绩效和技能在原地打转，诉求被忽视，也导致人员信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。事实上，只考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。但可惜的是，很多企业的考核仍处于小学生的水平。
主管错误的角色定位：考核出现以上问题，与主管有非常大的关系。许多企业的管理者只是停留在做事的层面，每天忙忙碌碌做自己的事情，对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，并没有真正负起主管应该承担的角色。很多主管不认为辅导部属，帮助部属成长是自己应尽的职责。在企业中，我们经常看到，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟，而这时，他往往认为是下属不称职，而不是自己的管理方法有问题。当然，缺乏对下属指导，主管也品尝到了自酿的苦果，下属工作时常出问题，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有价值的工作却没有做，这样导致其目标无法完成，工作无法为企业绩效增值。
另外，有些主管虽然认清自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属走出困境。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负责。作为企业内承上启下的桥梁，主管称职与否，是否认清自身角色，这直接决定考核的成败，这也是许多企业考核中急需提高的短板。否则，绩效考核的经再好，也可能被不称职的主管们念歪了。
缺乏战略和管理，考核就失去了根源
问：很多企业也实现了考核辅导，也开展了绩效改进，而且主管也很称职，工作做的都挺好，但为什么企业的考核还会出现问题，这又是怎么一回事？
答：您说的这些问题是存在的，这主要是由于企业战略和职位分析导致。
战略：源不清何见流之澈？工作做的很好，主管也很称职，企业绩效还是没有太大改进，这就不是考核的问题了，要检讨是不是战略出了问题。战略错了，做得越多，错的会越多，这时，再完美的考核体系发挥的作用都是有限的。
现在很多企业的战略模糊不清，有些战略仅仅是口号，如冲击500强，进军前三甲等，并没有配套措施。战略不清，导致目标不清，考核结果也不清。如很多企业都有创新战略，但仅仅体现在研发部指标上，生产部没有相应指标，销售上依旧是销售额。这样企业高喊创新，人员各人忙各人，创新战略还是实现不了。
标签：企业 绩效 考核
