吉宁博士观点
加里·哈默尔是当今最著名的管理大师之一，他与彼得·德鲁克、迈克尔·波特等被并称为世界最具影响力的十大管理大师。他是“战略意图”（Strategic intent）、“核心竞争力”（Core competence）、“产业革命”（Industry revolution）等革命性概念的提出者和实践者，通过他卓越的管理实践，“建立弹性组织”、“将革新打造成无处不在的企业能力”、“改变规则和重塑产业形态”等理念日益深入人心。他指导过数十家世界级的企业，进行过战略再造和管理变革的项目。在 2001年美国“全球管理大师”的评选中，哈默尔荣膺第四。
哈默尔认为，人类过去一百年来，最伟大的发明就是“管理”。自工业时代以来，管理的创新让企业可以更有效率地工作、生产，完成不同产业的一连串的升级与改变。然而，随着外在环境的不断变化，以往的管理方式开始变得古老，越来越多的组织开始面临“不创新、无法激励人心”的问题。
有统计数据表明，绝大多数经理人并不能员工激励，反倒是令员工失去工作的积极性。一次全球员工意见调查发现，只有二成左右的员工非常敬业，而近四成的员工非常不敬业，其余的则介于两者之间。另外，高达六成的员工认为公司无法激励自己，这项调查揭示了大多数公司的管理方式存在着严重的缺陷。
然而，长期从事企业咨询的哈默尔则发现，在每年上千位的经理人中，没有任何一个会特地和他讨论员工满意度的问题。这显然与企业主极力想要拥有更多具有热情和创造性的员工的积极性成反比。
是什么造成这样的境况呢，哈默尔总结了导致了员工激情丧失的三个原因。
一、经理人的无知
或许是因为不曾意识到员工也是“人”，也有情绪，经理人居然无法甄别工作中的员工们是热情洋溢还是无聊倦怠。找不到症状，自然就无从医治。
二、经理人的漠视
有的经理人对员工失去激情的情况心知肚明，但并不觉得这有什么问题，听之任之。
三、无能为力
还有一种情况，就是经理人明知员工失去激情，也明白员工拥有激情对工作的重要性，然而，他却苦于没有应对的方法。比如超市的收银员、流水线上的工人、接线员等等。因为工作本身就枯燥乏味，员工缺乏激情也是情理之中，而大多数的经理人对此也心有余而力不足。
因为经理人的无知、漠视以及无能为力，令员工对工作越来越失去热情，然而，大多数经理人都心知肚明：员工的敬业度和企业成功之间有着密不可分的关系。另一项调研证实，与员工敬业度低的公司相比，员工敬业度高的公司盈利增长更快，利润更高。
那么，怎么样才能激发员工的工作热情呢？哈默尔认为，想要创造一个良好的工作环境启发员工，发挥每个人的个人特质，就必须将管理升级至 2.0时代。
同级管理
哈默尔认为“管理 2.0”就要将旧式的自上而下的阶级式组织，调整成同级管理。他曾考察过以 Goretex闻名世界的WL Gore公司，他发现，Gore公司的员工的名片上除了一些写着组长，大都没有职称，那里的员工告诉他，每个人都是工作伙伴，被同事认同的才会被推举作为团队的组长。
Gore公司认为：每个人都是生而平等的，每个人都可以成为领导者。每年年终，Gore的员工都会收到一张名单，他们要为名单上面二十位与自己工作上有往来的同事进行评分，而同事之间的评分结果将会决定该员工来年的工资水平，而不是由上司或老板决定。
职责与权利
哈默尔还提出了企业平衡“纪律与自由”的新方式。供应全球百分之二十五的番茄酱生产商美国加州中部工厂星辰（Morning Star）公司，在每位员工刚进公司时，公司就会向他阐释他的工作职责，并要求他们写出自己在公司的使命，公司要求他们对此负责，并同时将给予相应的权利。公司认为，相较于公司强加一些使命和愿景给员工，员工更愿为自己设定的使命去负责。
比如，一位专门负责卸货的员工，他或许给自己设定的使命是：及时准确地为客户送达产品。那么，为了达成自己的使命，他就会积极地去了解每天要送的货物量有多少，会根据自己掌握的情况与卡车公司和客户协调。当然，当他认为有必要购买新的设备，以提升工作效率时，他可以通过公司提供的透明体化的财务表，主动用公司的钱购买，之后全权负责新设备的使用。
哈默尔认为，“管理 2.0”意味着在设立健全的制度下，搭配专业的训练，让企业里的每个人都能拥有更多的发挥空间。
