吉宁博士观点
1.鼓动员工去做内心感觉无法实现的工作。当领导者站起来兴奋地宣布将给予销售人员的新客户提成翻番时，所得到的真正结果却是：冷漠的惊讶与失望。为什么？因为问题的关键不在于销售人员的积极性不足，而是公司产品或者服务中存在需要改进的地方。但鼓动措施的公布，就等于是在公开责备销售人员没有努力，当了真正导致失败的策略的替罪羊。所以现实局面就变成了：尽管既定的目标是尽力销售出更多的产品，但事实上销售人员开始寻找其它方面的工作。
2.试图通过全体员工都必须遵循的新奖惩系统，来解决仅仅在一小部分人中存在的个别问题。某公司部分网络开发人员滥用在家工作的特权，尽管所有人都知道这仅仅属于寥寥数人的问题，但是管理层还是选择了制定新规则，增加所有人的书面工作和企业管理力度。造成的结果是：员工选择在家工作的总天数直线上升，所有人都向着最大容许天数靠近。这让管理措施变得毫无意义，没有起到任何实际作用。实际上，员工在家工作是一种让重点项目取得快速进展的方法，但现在的规矩则把它当成了员工的“意外之财”，员工的整体效率也受到了消极影响。
3.鼓动员工去做被认为违反自身价值观的事情。卫生行业中通常采取的做法就是对接诊患者数量较多的医生予以奖励。平心而论，这种设定更高工作效率的方法并不能说是完全错误的，但随着时间的推移，很多医生都会认识到鼓动措施的核心就是在每位患者身上花费更少的时间，这能做到药到病除么？对于医生来说，应该是患者越少越光荣，这才属于值得庆祝的事情。所以现实局面就变成了：尽管既定目标是提升工作效率，但实际所导致的结果确是降低了工作效率。
